‹#› 1 Řízení změny lJaké jsou se změnami v podnicích spojeny problémy? lData z výzkumů ukazují následující skutečnosti: l lŽádaných výsledků se dosáhne v méně než 50% pokusů o prosazení změn. lPřes 30% všech projektů je zastaveno ještě před svým dokončením. lKe zvýšení původně plánovaných nákladů téměř na dvojnásobek (189%) dochází u více než poloviny (53%) projektů. l lHlavním důvodem je neochota ke změnám! ‹#› 2 Management změn 1.Vyvolání vědomí naléhavosti 2.Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny 3.Vytvoření vize a strategie 4.Komunikace transformační vize 5.Delegování v širokém měřítku 6.Vytváření krátkodobých vítězství 7.Využití výsledků a podpora dalších změn 8.Zakotvení nových přístupů do firemní kultury [USEMAP] [USEMAP] ‹#› 3 1. Vyvolání vědomí naléhavosti lProzkoumání trhu a konkurenčního prostředí lIdentifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí l a diskuse o nich [USEMAP] crt35048 crt35043 crt35063 ‹#› 4 2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny lVytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny lPřimět skupinu pracovat společně jako tým l [USEMAP] crt00028 ‹#› 5 3. Vytvoření vize a strategie lVytvoření vize, která pomůže řídit proces změny lVyvinutí strategií na dosažení této vize [USEMAP] net00015 spc00003 ‹#› 6 4. Komunikace transformační vize •Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci nové vize a strategií •Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců [USEMAP] peo10070 pro80007 pro80009 ‹#› 7 5. Delegování v širokém měřítku •Odstraňování překážek •Změna systémů nebo struktur bránících transformaci •Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů [USEMAP] ‹#› 8 6. Vytváření krátkodobých vítězství •Plánování viditelných zdokonalení výkonu neboli „vítězství“ •Dosahování těchto vítězství •Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnout těchto vítězství [USEMAP] pro80008 ‹#› 9 7. Využití výsledků a podpora dalších změn •Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů •Najímání, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi •Oživování procesu stále novými transformačními projekty, náměty a prvky [USEMAP] ‹#› 10 8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury •Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení •Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy •Rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběr vhodných nástupců [USEMAP] ‹#› 11 Co se musí udělat lMotivovat lidi k tomu, aby nelpěli na současném stavu. lZískat lidi pro to, aby se posunuli směrem k budoucímu stavu. lUmožnit lidem řídit směr na cestě do budoucího stavu a nechat je provést změnu. lZvýšit v organizaci pravděpodobnost dosažení cílů. lZajistit organizaci a lidem to, aby je získané zkušenosti posílily. j0195812 ‹#› 12 Analýza podílníků-příklad Vztah k projektu Strategie komunikace/zapojení Postoj k projektu Podílník Může ovlivnit výsledek Má užitečné znalosti Poskytuje zdroje Má rozhodovací pravomoc Setkávat se pravidelně Zvát na schůzky týmu Posílat kopie záznamů ze schůzek Hovořit neformálně v případě potřeby Jiné (popsat) Blokuje (- -) (-) Neutrální (0) (+) Podporuje (++) Vedoucí výroby ano ano ano ano ano ano ano metrolog ano ano ano ano personalista ano ano ano ano ano vedoucí logistiky ano ano ano ano ano ano Zajít na pivo po fotbale operátor Horák ano ano ano ano Ano příl. ano ‹#› 13 Klíčové role při realizaci změny 1.SPONZOR llegitimizuje změnu, lpřevádí vizi na její uskutečňování, lje nezbytný pro úspěch změny, lslabý sponzor nebude úspěšný (vyškolit či nahradit), ljeho roli nelze delegovat na agenta. 2.ZMĚNOVÝ AGENT lprovádí diagnostiku problémů, lzavádí změny. 3.VLASTNÍK PROCESU lje zodpovědný za běh a výkon svého procesu. j0149481 ‹#› 14 Sponzorství (patronát) lSponzor je nezbytný pro úspěch změny. l lSlabý sponzor musí být vyškolen nebo nahrazen, jinak je nevyhnutelný neúspěch. l lSponzorství nelze delegovat na agenty. l l„Inicializační“ a „udržovací“ sponzoři se nesmí nikdy pokoušet naplnit funkci toho druhého. l lMusí být zaveden a udržován kaskádový systém sponzorství. ‹#› 15 Úlohy sponzora lAngažovanost sponzora je nejvýznamnějším faktorem pro úspěšné dosažení cílů změn. PŘÍPRAVA NA ZMĚNU PŘIJMUTÍ ZMĚNY ZÁVAZEK KE ZMĚNĚ Úloha sponzora: zdroje důsledky monitorování oběť trvalá podpora dopady na organizaci dopady na lidi rozsah veřejná úloha důvěrná úloha pravomoc a důvěra vize a lék hnací síla Úloha championa: zdroje důsledky monitorování změna trvalá podpora posun v kultuře týmová práce jasný rozsah dopady na zákazníky na základě dat leadership výběr projektů personální zajištění ‹#› 16 Úlohy sponzora lzdroje: lZnát zdroje v organizaci (čas, peníze, lidé), které budou potřeba k úspěšné implementaci. Mít schopnost a vůli provést to, co je třeba. ldůsledky: lPohotově odměnit, resp. vyjádřit nespokojenost s chováním, které podporuje, resp. brání úspěšnému zavedení změny. lmonitorování: lZajistit, aby při zavádění změny byly k dispozici metriky úspěšnosti a byly sledovány problémy. loběť: lUsilovat o změny s vědomím toho, že za změny se platí cena v oblasti personální, politické nebo organizační. ltrvalá podpora: lSponzoři odmítají neslučitelné zájmy. ZÁVAZEK KE ZMĚNĚ ‹#› 17 Úlohy sponzora ldopady na organizaci: lZnát účinky, které změny budou mít na organizaci. ldopady na lidi: lDocenit význam změn a vžít se do situace lidí, kteří jsou žádáni o změnu způsobu své práce. lrozsah: lUvědomit si počet lidí ovlivněných změnou. lveřejná úloha: lBýt schopen a ochoten sdělovat a vyjadřovat silný závazek organizace k provedení změny. ldůvěrná úloha: lBýt schopen a ochoten poskytovat osobní podporu ve smyslu změny jednotlivcům nebo skupinám. PŘIJMUTÍ ZMĚNY ‹#› 18 Úlohy sponzora lpravomoc a důvěra: lMít oprávnění a důvěru od organizace k legitimizaci změny. lvize a lék: lMít jasnou představu o tom, jaké změny musí být provedeny, a jasně stanovené cíle změn. lhnací síla: lMít dostatečně vysoký stupeň motivace k opuštění současného stavu. PŘÍPRAVA NA ZMĚNU ‹#› 19 Role při řízení změny j0149481 • Vede změnu • Legitimizuje změnu • Komunikuje změnu • Jasně vyjadřuje odpovědnosti a očekávání od ostatních • Zajišťuje adekvátní zdroje na iniciaci, zavedení a udržení změny • Průvodce zaváděním a udržováním změny • Převádí očekávání inicializačního sponzora na dohodnuté modely chování • Komunikuje změnu • Vede vývoj a přijetí strategie zavádění • Zodpovědný za úspěch při zavádění v různých oblastech • Pomáhá a koná • Vyvíjí a zavádí strategii • Předvídá, diagnostikuje a monitoruje problémy a pokrok • Udržuje zpětnou vazbu se sponzory Inicializační sponzor Udržovací sponzor Změnový agent Účastník ‹#› 20 Role při řízení změny v Six Sigma j0149481 • Vede změnu • Legitimizuje změnu • Komunikuje změnu • Jasně vyjadřuje odpovědnosti a očekávání od ostatních • Zajišťuje adekvátní zdroje na iniciaci, zavedení a udržení změny • Průvodce zaváděním a udržováním změny • Převádí očekávání inicializačního sponzora na dohodnuté modely chování • Komunikuje změnu • Vede vývoj a přijetí strategie zavádění • Zodpovědný za úspěch při zavádění v různých oblastech • Pomáhá a koná • Vyvíjí a zavádí strategii • Předvídá, diagnostikuje a monitoruje problémy a pokrok • Udržuje zpětnou vazbu se sponzory 6Sigma Champion Vlastník procesu Black Belt, Green Belt Účastník ‹#› 21 Role při řízení změny v Six Sigma j0149481 • Vede změnu • Komunikuje a vede změnu kultury • Řídí efektivní využívání Six Sigma • Alokuje příslušné zdroje • Řídí, monitoruje a podporuje týmy Six Sigma • Průvodce zaváděním a udržováním změny • Komunikuje a vede změnu kultury • Identifikuje příležitosti pro Six Sigma • Poskytuje zdroje • Vede implementaci metodik Six Sigma-DMAIC • Poskytuje technické vedení • Dosahuje průlomového zlepšení a úspor 6Sigma Champion Vlastník procesu Black Belt, Green Belt Účastník ‹#› 22 Odpor lOdpor při realizaci změn při zlepšování může klást téměř každý! lDůvody odporu mohou být následující: l nedostatečná vize, l špatné zkušenosti z minula, l nedostatečná podpora středního managementu, l nepochopení nebo nedůvěra, l neochota podstoupit vyšší riziko, l neexistence řízení důsledků, l nedostatečná nebo nejasná komunikace, l nedostatek času, l nedotažení do konce, l nedostatek synergie, l rétorika místo výsledků, l popření existence odporu. ‹#› 23 Odpor lOdpor vůči jakékoliv změně, ať už jej vnímáme pozitivně nebo negativně, je PŘIROZENÝ A NEVYHNUTELNÝ. lDůležité je, abychom si byli vědomi tohoto faktu. Odpor musíme PŘEDVÍDAT a VĚNOVAT SE mu. lJinak se s ním setkáme v nejtěžší fázi – při implementaci, kdy je obtížné jej zvládnout! lK úspěchu potřebujeme odstranit odpor ke změnám co nejdříve, PROAKTIVNĚ se mu věnovat daleko před implementací. lSdělovat realitu co nejdříve, získat si zúčastněné, nechat je projít fází odporu. Náměty jsou prospěšné. ‹#› 24 Hlavní rizika lPokusy o zavedení změny bez silné podpory sponzora nebo znalostí změnového agenta. l lNepochopení nebo nenaplnění nutnosti řídit a zvyšovat kapacitu organizace pro změnu. l lPokusy o spuštění nebo vnucení změn, které jdou proti kulturním zvyklostem a předpokladům organizace. l lNedostatečné předvídání, pochopení nebo zvládnutí odporu lidí ke změně. l lNeúspěšné prosazení synergie změny napříč organizačním týmem. !!! ‹#› 25 Kroky k realizaci změny v organizaci PŘÍPRAVA NA ZMĚNU PŘIJMUTÍ ZMĚNY IMPLEMENTACE j0285410 ‹#› 26 Kroky k realizaci změny v organizaci PŘÍPRAVA NA ZMĚNU PŘIJMUTÍ ZMĚNY IMPLEMENTACE 7. Hodnocení konečných výsledků 6. Monitorování pokroku a problémů 5. Zavedení a spuštění plánu 4. Vytvoření plánu zavádění 3. Provést diagnostiku 2. Komunikace o změně 1. Ujasnění projektu změny ‹#› 27 Inicializační sponzoři – co dělat: lUjasněte si a komunikujte vizi, účel, role a odpovědnosti za plán změny. lVyžadujte od udržovacích sponzorů odpovědnost za úspěšnou implementaci. lUdržovací sponzory (championy) a změnové agenty (black belty) vybírejte s ohledem jednak na dovednosti ve změnovém řízení a jednak na odborné znalosti v řešené oblasti. lPoskytujte jasné a jednoznačné informace udržovacím sponzorům. lMonitorujte pokrok, včetně cílů a problémů lidí. j0299125 ‹#› 28 Inicializační sponzoři – co dělat: lUjistěte se, že vy a váš personál podporujete a sdělujete: lplán (trvalé) komunikace, lplán změny, lstrategii implementace, lzdroje potřebné k úspěšné realizaci změny, lúlohy (zvláště při změně situace). lOslavujte úspěchy! ‹#› 29 Udržovací sponzoři – co dělat: lUjistěte se, že vaše role a odpovědnosti jsou jasně dohodnuty a že s nimi souhlasíte. lUjistěte se, že vize je „přeložena“ do srozumitelné a jednotné formy pro zainteresované skupiny. lPochopte, co se od lidí chce, aby ve svém konání změnili. lZaveďte plán (trvalé) komunikace. j0299125 ‹#› 30 Udržovací sponzoři – co dělat: lPřevezměte konkrétní cíle změny ve vaší oblasti. lSpusťte a podporujte implementační strategii. lPoskytujte zdroje potřebné k úspěšné realizaci změny. lVytvořte potřebné mechanizmy k monitorování úspěchu, zdůrazňujte vyvstanuvší problémy. lOslavujte úspěchy!