11. Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů PhDr. Vladimír Hřebíček Obsah lekce p11.1. Otázka změn v současné ekonomické situaci p11.2. Plánování změn v oblasti lidských zdrojů pomocí scénáře p11.3. Vedení procesu změny a úkoly pro oblast ŘLZ p11.4. Změny na základě neustálého zlepšování (pokroku) 11.1. Otázka změn v současné ekonomické situaci pZměny jsou vnímány jako to jediné, co je v dnešním globálním světě jisté. pČást podniků se mění, protože jsou natolik progresivní, že vytvářejí novou budoucnost prostřednictvím svých inovovaných výrobků nebo procesů, kterými uspokojují zákazníky (například General Electric, Microsoft, Sony, Toyota ad.). pDruhá skupina podniků reaguje na změny aby obstála v konkurenci anebo aby vůbec tyto podniky přežily. 11.1. Otázka změn v současné ekonomické situaci pZměny mohou souviset ps tržním prostředím (například stárnutí naši populace nebo příliv levného zboží z Asie), ppolitickými podmínkami (například náš vstup do Evropské unie), pse zaváděním nové technologie a podobně. pVětší globalizace přináší pro podniky na jedné straně větší rizika a na druhé straně i nové příležitosti. V obou případech se však může jednat o podněty pro změny. 11.1. Otázka změn v současné ekonomické situaci pŽádná z těchto změn se neděje mávnutím kouzelného proutku, ale jsou úzce svázány s lidmi. pLidé jsou jednak iniciátory změn a také jejich objektem. pMá-li být v podniku zavedena nová výrobní linka nebo nový proces musí být přijati lidé, které je nutno zaškolit, motivovat atd. 11.1. Otázka změn v současné ekonomické situaci pAutoři manažerského bestselleru Funky Business, Švédové Nordström a Ridderstrale upozorňují na další příčinu změn související s velkou dynamikou rozvoje znalostí ve světové ekonomice. p p„Změňte se tedy a pak se změňte znovu. Stojíme tváří v tvář světu chaosu a naprosté nejistoty.“ Jaké jsou se změnami v podnicích spojeny problémy? p pŽádaných výsledků se dosáhne v méně než 50% pokusů o prosazení změn. pPřes 30% všech projektů je zastaveno ještě před svým dokončením. pKe zvýšení původně plánovaných nákladů téměř na dvojnásobek (189%) dochází u více než poloviny (53%) projektů. p pHlavním důvodem je neochota či odpor ke změnám! Realizace zásadní změny není snadná, a to z mnoha důvodů pI tam, kde pjsou náklady příliš vysoké, pvýrobky nejsou dostatečně kvalitní nebo pměnící se požadavky zákazníků nejsou odpovídajícím způsobem uspokojovány, p pse může nezbytná změna stále odkládat z důvodu pinterně orientované podnikové kultury, ppřílišné byrokracie, pmalicherného politikaření, pnízkého stupně důvěry, pnedostatku týmové práce či vůdčích schopností ve středním managementu, parogantních postojů i pprostého lidského strachu ze všeho neznámého. Úspěšná metoda, která má změnit strategie, přestavět procesy nebo zlepšit kvalitu, musí tyto bariéry rozpoznat a umět se s nimi vypořádat. Analýza úspěšných případů provedených změn odhaluje dva poznatky: 1.úspěšná změna je obvykle spojena s několikastupňovým procesem, který generuje dostatek sil a motivace, potřebných k překonání všech zdrojů lhostejnosti. 2.tento proces se nikdy nepodaří úspěšně realizovat, pokud za ním nestojí vysoce schopné vedení, ne pouze skvělé řízení. p(Kotter, 2000 str. 28) pVzhledem k tomu, že ústředním bodem vedení procesu změny jsou vždy lidé, spadá řada úkolů také na personalisty i liniové manažery a můžeme tyto úkoly zahrnout do oblasti řízení lidských zdrojů. pKaždá změna se zpravidla dotkne určitého počtu lidí, kteří musí být přijati nebo propuštěni. pDále jsou změny spojeny s nároky na kvalifikaci a způsobilost lidí, na jejich motivaci, zapojení do pracovních týmů a další. Pro plánování počtu zaměstnanců v souvislosti s plánovanými změnami nám může být užitečný následující kontrolní seznam: pKolik lidí budeme s ohledem na plánované změny asi potřebovat v každé z našich hlavních výrobních nebo odborných oblastí v krátkodobém a dlouhodobém výhledu? pJaké dovednosti budeme asi výhledově potřebovat v souvislosti s prováděnými změnami? pBudeme schopni pokrýt tuto potřebu z existujících vnitřních zdrojů? pJestliže nikoliv, kde je budeme moci najít? pCo musíme udělat pro vytvoření nebo rozšíření naší kvalifikační základny? pCo bychom měli udělat v zájmu rozpoznání lidí s potenciálem a v zájmu rozvoje jejich schopností? pBudeme mít problémy se získáváním a udržením klíčových pracovníků? Jestliže ano, co v této oblasti musíme udělat? pExistuje prostor pro zlepšení využívání lidí pomoci zvýšení flexibility ve způsobech zaměstnávání lidí? pExistují nějaké obavy ze snižování počtu pracovních míst a pracovníků? Jestliže ano, jak se v této záležitosti máme zachovat? p p(upraveno podle: Armstrong, 2002, str. 335) p 11.2. Plánování změn v oblasti lidských zdrojů pomocí scénáře pMůže jít i o neformální přístup k všeobecně zaměřenému přemýšlení o budoucnosti, který je založený na analýze možných změn vnitřního i vnějšího prostředí organizace. pScénář lze definovat jako „představu o posloupnosti budoucích událostí“. pPlánování pomocí scénáře je jednoduchý více či méně formalizovaný proces vytváření představy o všech předvídatelných změnách rozsahu a druhu činností v organizaci a její struktury a identifikování všech změn ve vnějším prostředí, které asi organizaci ovlivní. pCílem je lépe pochopit možné situace, se kterými se organizace v budoucnosti možná bude muset vyrovnávat. pPlánování pomocí scénáře se pokouší uvědomit si řadu možností, jimž bude organizace asi muset čelit. pTyto možnosti jsou pak uspořádány tak, aby se vytvořila řada vnitřně důsledných a logických obrazů alternativní budoucnosti. pJde o duševní proces, který se snaží rozpoznávat problémy a zkoumat možné důsledky událostí. p 11.3. Vedení procesu změny a úkoly pro oblast ŘLZ pJohn P. Kotter vychází ve své práci z dvacetiletých zkušeností s prováděním změn v organizacích a dospěl k následujícímu osmibodovému procesu pro provádění změn. pDůležité je podle něj, aby byly prováděny jednotlivé kroky postupně jako proces a nebyly přeskakovány některé části případně, aby se manažeři nevrhali do současného naplňování některých kroků. Osm kroků v procesu realizace zásadních změn: p1. Vyvolání vědomí naléhavosti p2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny p3. Vytvoření vize a strategie p4. Komunikace transformační vize p5. Delegování v širokém měřítku p6. Vytváření krátkodobých vítězství p7. Využití výsledků a podpora dalších změn p8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury p p(Kotter, 2000, str. 29) p 1. Vyvolání vědomí naléhavosti pProzkoumání trhu a konkurenčního prostředí pIdentifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí p a diskuse o nich crt35048 crt35043 crt35063 2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny pVytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny pPřimět skupinu pracovat společně jako tým p crt00028 3. Vytvoření vize a strategie pVytvoření vize, která pomůže řídit proces změny pVyvinutí strategií na dosažení této vize net00015 spc00003 4. Komunikace transformační vize •Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci nové vize a strategií •Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců peo10070 pro80007 pro80009 5. Delegování v širokém měřítku •Odstraňování překážek •Změna systémů nebo struktur bránících transformaci •Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů 6. Vytváření krátkodobých vítězství •Plánování viditelných zdokonalení výkonu neboli „vítězství“ •Dosahování těchto vítězství •Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnout těchto vítězství pro80008 7. Využití výsledků a podpora dalších změn •Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů •Najímání, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi •Oživování procesu stále novými transformačními projekty, náměty a prvky 8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury •Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení •Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy •Rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběr vhodných nástupců Odpor při realizaci změn při zlepšování může klást téměř každý! pDůvody odporu mohou být následující: pnedostatečná vize, pšpatné zkušenosti z minula, pnedostatečná podpora středního managementu, pnepochopení nebo nedůvěra, pneochota podstoupit vyšší riziko, pneexistence řízení důsledků, pnedostatečná nebo nejasná komunikace, pnedostatek času, pnedotažení změny nebo její části do konce, pnedostatek synergie, prétorika místo výsledků, ppopření existence odporu. Podílníci - účastníci pUžitečné je zmapovat si na začátku projektu všechny podílníky – to znamená všechny, jichž se bude změna pracovně dotýkat a zvolit vůči jednotlivcům nebo skupinám různé způsoby komunikace, které by mohly vést k jejich přesvědčení o důležitosti změny a ztotožnění se s ní. Komunikace vize pZ hlediska řízení lidských zdrojů je důležitým krokem komunikace transformační vize. pZde je potřeba promyslet systém školení, informačních porad pro zaměstnance, nástěnek, podnikových časopisů a dalších metod využívaných obvykle personalisty. pKomunikace je velmi náročná a čím větší organizace tím větší problémy s ní bývají spojeny. p„Scott McNealy ze společnosti Sun Microsystems má oblíbený vzorec 0,61. pPokaždé, když nějaká informace projde jednou vrstvou organizace, zbude z ní pouze 60 %. pZtráty se rychleji zvyšují v hierarchických firmách s nadměrným počtem vrstev. Když se zpočátku pokoušíte lidi informovat, pochopí to, co chcete říci, snad jen 1 %. pKdyž věříte, že pochopilo 90 % lidí, ukáže se, že jich začíná chápat teprve 10 %.“ n(Nordström, Ridderstrale, 2005, str. 157) pVelmi důležitou je také role úseku řízení lidských zdrojů i ostatních manažerů při zakotvení nových přístupů do firemní kultury. p pPředevším při rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběru vhodných nástupců. 11.4. Změny na základě neustálého zlepšování (pokroku) pZměny v organizacích se nemusí dít pouze prostřednictvím projektů velkých změn. pI v českém prostředí nalezneme několik desítek podniků uplatňujících systém neustálého zlepšování (pokroku) vycházejícího z japonského pojmu Kaizen. pNěkteré podniky používají anglický termín Continuous Improvement. KAIZEN pSlovo KAIZEN se překládá do češtiny jako zdokonalení. p pRovněž to znamená zdokonalení pv osobním životě pve společenském životě a pv pracovním životě. p KAIZEN pV aplikaci na pracovišti znamená KAIZEN neustálé zdokonalování, týkající se všech manažerů a řadových zaměstnanců. pZdokonalení je způsob uvažování, neoddělitelně spojený s udržováním a zdokonalováním standardů. pZdokonalení = KAIZEN + Inovace, p pkde KAIZEN udržuje a zdokonaluje pracovní standardy prostřednictvím malých, postupných zlepšení, p pzatímco inovace vyžaduje radikální změny jako výsledek změn v technologii a vybavení. Systém KAIZEN v podniku pOrganizace KAIZEN by se měl ujmout přímo nejvyšší ředitel. pVedení musí vypracovat směrnici pro KAIZEN. pPodle velikosti organizace by měly být vytvořeny komise KAIZEN, které se scházejí 1x týdně, případně 1x za dva týdny. pTyto komise vybírají příležitosti pro zlepšování v organizaci a na pracovištích. Pověřené týmy zlepšují vybrané příležitosti a uzavírají projekty po jednom nebo několika týdnech. Podle rozsahu úkolu. pPostup řešení a výsledky prezentují řešitelské týmy komisi KAIZEN. pPro náročnější příležitosti organizují komise událost KAIZEN. Což jsou krátkodobé – několikadenní projekty zaměřené na zlepšení některého procesu.