Zákon farmy K zamyšlení pro řízení lidských zdrojů Na 40 % českých zaměstnanců jedná neeticky Na 40 % českých zaměstnanců jedná neeticky a poškozuje svého kolegu nebo firmu, pokud mu z toho plyne osobní prospěch. Nejběžnější poklesky •patří krádeže nápadů a •zneužívání firemních prostředků. •Etický kodex opakovaně porušuje 40 % českých zaměstnanců, • •Neetické jednání je přitom vždy používáno účelově s cílem osobně z něj profitovat. Vyplývá to z analýzy společnosti Zaměstnanci.com, která s pomocí psychologa zpracovala během pěti letech profil více než 100 tisíc zaměstnanců. Zdroj: HRM line 29. 6. 2012 Nejčastěji se podle analýzy ve firmách kradou myšlenky a nápady •Modelovou situací je, že manažer prezentuje nápady svých podřízených jako svoje vlastní. • •Dalším běžným přestupkem proti etice je používání firemních věcí pro soukromé účely •počínaje telefonem, •Počítačem či kopírkou a •Kancelářskými potřebami •až po služební automobil. • Živnou půdou pro neetické jednání jsou stres a represe. •Společnosti si za problematické chování svých zaměstnanců často mohou samy, když ve firemní kultuře namísto důvěry převáží tresty a výhrůžky. •Pokud manažeři využívají k motivaci svých podřízených psychologický •model trestu, automaticky tím v lidech spouštějí neetické chování. •Ekonomická krize a přístup některých manažerů mají prý jednoznačně negativní dopad na míru etického chování ve firmách. •Společnosti jsou nuceny –snižovat stavy svých zaměstnanců a po těch zbylých pak vyžadují více práce za stejnou, či dokonce nižší mzdu, –ruší zaměstnanecké benefity, –zpřísňují firemní pravidla a nařízení. • •Pokud vedení tuto situaci zaměstnancům nekompenzuje alespoň zvýšeným zájmem o ně samotné, ti obvykle na tuto situaci reagují snížením osobní angažovanosti a zvýšenou touhou po osobním profitu. Češi mají na neetické jednání dvojí metr •Pokud pravidla poruší někdo jiný, snadno ho odsoudí, •ale když se sami zachovají stejně, tak si pro sebe najdou omluvu a rozumové zdůvodnění. • •Atmosféra v českých firmách neetice svědčí. •V české mentalitě přežívá názor, že kdo na nějaké nefér chování upozorní, je ‚práskač‘. •Kolegové a bohužel často i manažeři poklesky ostatních raději přehlížejí, aby je nemuseli řešit a náhodou se nedostali do konfliktu. •Pokud jsou kompetentní osoby vůči neetickému jednání netečné, v očích ostatních ho vlastně schvalují, a to se pak stává běžnou normou. • •Mnohé „moderní metody“ jsou často staré známé metody zdravého rozumu zabalené do nového obalu. • •Důležitější než jejich název je poznání, že nemůžeme set v jednom čase na jedno pole příliš mnoho semen. • Zákon farmy •říká, že všechno má svůj čas –čas setby, –čas hnojení a okopávání –a nakonec čas sklizně. •Implementace nových metod a postupů v podniku vyžaduje –čas na přípravu, –ale hlavně čas na usazení se, –dozrání, –zapuštění kořenů. •Urychlování tohoto procesu vede k velkým škodám. • "Zákon farmy" •Pokud chci mít dobrou úrodu: •musím připravit pole, •zasít, •hnojit, •kypřit, •odhánět škůdce a •po nějakém čase mohu sklízet úrodu. Nelze !!! •zasadit brambory a chtít úrodu hned zítra. •naházet brambory na nepřipravené pole, o nic se nestarat a za půl roku očekávat bohatou úrodu. • •Přesto to tak nemalá část manažerů dělá - nechají své lidi jejich osudu a diví se, že nerostou nebo dokonce odcházejí z firmy. • ODPOVĚDNOST ZA ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ •Jak by měl řízený rozvoj zaměstnanců v ideálním případě vypadat? •Manažer •ví, jakých cílů chce dosáhnout a kolik lidí a s jakými dovednostmi pro to bude potřebovat. •Zná velmi dobře své lidi, jejich silné a slabé stránky, potenciál dalšího rozvoje, osobní motivaci pro práci ve firmě apod. •Ví, kdo z jeho týmu se pro co hodí a jaké znalosti a dovednosti by si měl osvojit. Rozvoj lidí •Na základě těchto informací rozvíjí individuálním způsobem každého člena svého týmu, zejména cíleným zadáváním stále náročnějších úkolů. •K jejich řešení nabízí –mentoring nebo koučink, –popř. dohodne s personalistou konkrétní školení nebo trénink. •Společně s rozvíjeným člověkem pravidelně vyhodnocují dosažené výsledky a plánují další postup. Manažer jako fotbalový trenér •Manažer je v tomto případě podobný fotbalovému trenérovi, který ví, •jak má tým hrát, •zná silné a slabé stránky hráčů a •cíleně rozvíjí jak jejich obecné fyzické, herní a taktické dovednosti, tak individuální role a silné stránky (jinak útočníka, jinak brankáře). • •A vede a rozvíjí je tak, aby na hřišti podali co nejlepší výkon, i když on sám nehraje a stojí u lavičky. Trenér i kapitán •Na rozdíl od fotbalu musí být manažer firmy i trenérem i kapitánem. •Z dlouhodobého pohledu je ale mnohem důležitější právě jeho role trenéra. •Práce s lidmi často nefunguje právě proto, že manažer odvede největší díl práce sám, místo toho, aby to naučil své lidi. •Roli "trenéra" nechává na personalistice, vzdělávacích agenturách, popř. samotných zaměstnancích. • •Může se pak divit, že hra stojí stále na něm a že se jeho lidé nerozvíjejí podle jeho představ? • OSOBNÍ PŘÍKLAD •Osobní zapojení vedoucího je nutné i proto, že i dospělý člověk se učí až ze 75 % napodobováním a pouze 25 % zůstává na školy, kurzy, literaturu apod. •Nejlépe se rozvíjí vedle někoho: –kdo danou dovednost dobře ovládá, sám ji v praxi používá a je schopen ji ostatní naučit. –kdo dovednost sám nerealizuje, ale umí ji z člověka správným koučováním nebo vedením dostat. Učení se napodobováním •Učení se napodobováním je i důvodem, proč zaměstnanci kopírují způsoby jednání svých nadřízených. •To, jak vedoucí řídí a jedná a co požaduje od svých lidí, se automaticky stává standardem i pro ně - i oni se začnou chovat podobně vůči svým lidem a jen málokdo z nich jim nastaví vyšší laťku než nastavuje jeho nadřízený jemu. •Pokud tedy ředitel pošle management na trénink delegování nebo koučování, ale sám bude nadále řídit autoritativně, nelze očekávat, že ... •Pokud ředitel tvrdí, že chce mít na provozech pořádek, ale důsledně ho nevyžaduje a nevyvodí okamžité a transparentní důsledky v případě nepořádku, nelze očekávat, že se lidé pořádku naučí, protože dobře vnímají rozdíl mezi jeho slovy a činy. EFEKTIVITA VZDĚLÁVÁNÍ •Každý držitel certifikátu ISO řady 9000 je povinen měřit přínosy vzdělávaní a každý to nějak vykazuje. •Přesto výzkumy ukazují, že –pouze 15 % účastníků vzdělávacích kurzů úspěšně aplikuje nové znalosti v praxi, –70 % zkusí něco aplikovat, ale z různých důvodů se velmi rychle vrátí k původnímu fungování a –15 % se o změnu ani nepokusí. •Proč tomu tak je? Proč tomu tak je? •Nejvíce jsou školeni lidé ze střední úrovně řízení, kteří nemívají odpovídající rozhodovací pravomoci a někdy ani adekvátně odborně zdatného nadřízeného. •Řadoví zaměstnanci dopadnou většinou podobně. •Když se to stane vícekrát, přestanou se školit nebo se zařadí mezi těch 15 %, kteří se o aplikaci nových znalostí ani nepokusí. • Jak zajistit, aby byly investice do vzdělávání efektivní? •Funguje to zejména tehdy, pokud je člověk vyslán na školení s konkrétním cílem, jehož splnění si jeho nadřízený ověří. Např. nákupčí má za úkol snížit cenu vstupních dílů o 20 %. Část těchto úspor dostane vyplaceno v podobě bonusu. Aby cíle lépe dosáhl, je vyslán na kurz efektivního nakupování. Když snížení cen nedosáhne, nebude brát prémie. •Nebo je na kurz vyslán mistr s tím, že si rozšíří své znalosti a pak připraví obdobné školení pro své kolegy a povede projekt pro uvedení know-how do praxe. •V těchto situacích je vytvořena silná motivace pro zvládnutí know-how i pro jeho využití v praxi. •Nejvyšší efektivity je ale dosaženo tehdy, pokud si manažer své lidi školí sám. ČASOVÉ HLEDISKO •Každý člověk vykonává až 90 % činností v rámci naučených návyků. Pokud chceme zajistit rozvoj člověka, musíme jeho návyky změnit. To probíhá ve 3 krocích: 1.Osvojení znalostí = informace o tom, jak by se to dalo dělat lépe (školení) 2.Osvojení dovednosti = vyzkoušení, jak na to (trénink) 3.Vytvoření nového návyku = vědomá realizace nového návyku za podmínek, které zajistí, že se nevrátí k původnímu návyku (silná vnitřní motivace nebo důsledná zpětná vazba = kontrola nadřízeným) JAK TO VĚTŠINOU VYPADÁ V PRAXI? 1.Manažer pošle podřízeného na školení s očekáváním, že po návratu ze školení získané vědomosti uplatní v praxi. 2.Zcela přeskočí fázi osvojení nových dovedností a 3.vůbec nevytvoří podmínky nutící k zafixování nového návyku. •A pak se diví, že ač jsou lidé proškoleni, žádné pozitivní změny se nekonají. • Nízká návratnost investic do vzdělání? •Pokud chceme hovořit o "investovaných" prostředcích, musíme k nim přistupovat stejně jako k investicím do nových výrobních technologií. •Do nového stroje investujeme proto, abychom dosáhli zvýšení výkonnosti firmy. •Celá firma dělá po zakoupení stroje vše pro to, aby byl vyšší výkon využit. •Stejně tak by měl manažer zvedat výkonnost svých lidí cíleným investováním do jejich vzdělávání a dělat vše pro to, aby tato investice byla využita. Extra liga ŘLZ •zapomeňte na rychlá řešení •chovejte se ke svým lidem a k jejich rozvoji jako k investici s největším dopadem na dlouhodobé výsledky firmy. • Výsledky práce s lidmi •Výsledky práce s lidmi jsou stejně jako u každého jiného procesu dány dvěma parametry: •vstupem do procesu (nábor) a •účinností vlastního procesu (firemní systém řízení + řízení rozvoje lidí). • •Větší vliv na výstup má jeho účinnost – vysoká účinnost řízení lidských zdrojů dokáže i z průměrných lidí dostat nadprůměrné výsledky, –u špičkových lidí je efekt mnohonásobně vyšší. Při nízké účinnosti •nedostaneme z průměrných lidí lepší než průměrné výsledky, • •nevyužijeme naplno ani potenciál špičkových zaměstnanců, protože ti ostatní je budou brzdit •popř. můžeme ty špičkové "odepsat“. Pokud chcete tento problém vyřešit 1.musíte se především podívat na to, jak ředitel řídí a rozvíjí svůj manažerský tým 2.a pak jak jednotliví manažeři dělají totéž se svými lidmi. 3.Teprve pak se zabývejte tím, –co pro rozvoj lidí dělá váš personalista, –kolik finančních prostředků chcete věnovat do vzdělávání, zda to půjde z dotací nebo firemních prostředků –u jakých vzdělávacích organizací to zrealizujete. Baťa •„budujte především lidi, ti vám pak pomohou lépe budovat firmu“. • •Pokud se budete věnovat pouze budování firmy, riskujete, že na to budete sami nebo vás to budování nakonec udolá.