Lektor: PhDr. Vladimír Hřebíček •1 1.Co je to Lean management (štíhlý management) a jak se vztahuje k administrativním a obchodním činnostem – v čem nám může ušetřit náklady a jaký další užitek z něj plyne pro organizace 2.7 +1 druhů plýtvání v administrativních procesech 3.Analýza současného stavu A.Organizační analýza B.Zakázková analýza C.Analýza hodnotového toku D.Analýza struktury činností E.Analýza struktury informací F.Vyhodnocení výsledků analýz G.Přijetí opatření H.Definování cílů 4.10-ti bodový plán pro optimalizaci podnikových procesů •2 Proces Činnost Vstupy Výstupy Podnikový proces Člověk Technika organizace Přání a potřeby zákazníků Spokojenost zákazníků •3 }Podnikový proces }Dílčí procesy – sled činností }Moduly }Výstupy procesu – produkty }Obchodní případ •4 •€ •požadavky na nové produkty a služby •zakázky •peníze •zákazník •čas jsou peníze •vývoj produktů •administrativa •zakázek •logistika •výroba •administrativa •cash flow •I •I •I •I •5 }plýtvání má celou řadu forem, které jsou popsány v sedmi zdrojích plýtvání: 1.Doprava (přesun materiálů/produktů z jednoho místa na jiné) 2.Zásoby (materiál/produkty/informace čekající na zpracování) 3.Pohyb (nadbytečný pohyb a/nebo špatná ergonomie) 4.Čekání (zpoždění způsobená nedostatky, schvalováním, prostoji) 5.Nadměrná výroba a zbytečné výkony (projekty do šuplíku, kopírování formulářů do zásoby) 6.Nadměrné zpracování nebo použití nevhodných postupů a technologie 7.Vady/přepracování a zpětné dotazování (dělání stejné práce/úkolu více než jednou) 8. ◦Osmým zdrojem plýtvání je nevyužívání znalostí a nápadů lidí. ◦ •6 }plýtvání má celou řadu forem, které jsou popsány v sedmi zdrojích plýtvání: } 1.Přemíra informací 2.Zbytečný transport informací 3.Zbytečné vzdálenosti 4.Čekací doby/periody nečinnosti 5.Neužitečné aktivity 6.Zbytečné zásoby 7.Vady/chyby v práci 8. ◦Osmým zdrojem plýtvání je nevyužívání znalostí a nápadů lidí. ◦ •7 •8 5 4 3 2 1 •Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka •Identifikace toku hodnoty •Vytvoření plynulých a nepřerušovaných procesů •Vytvoření systémů řízených potřebou •(tah místo tlaku) •Neustálá snaha o dokonalost }Hlavní činnosti ◦vytvářející hodnotu ◦Jde o nejdůležitější činnosti. Tyto činnosti bychom měli posilovat a zdokonalovat, kde to jen jde! } }Podpůrné činnosti ◦Musí se dělat, ale neměly by zabírat příliš mnoho prostoru. Činnosti, které nepřidávají hodnotu by se měly pokud možno redukovat! } }Ostatní činnosti ◦Jedná se zpravidla o projev špatné organizace, tedy čisté plýtvání. Zbytečné činnosti musíme bezpodmínečně eliminovat! } •9 •Hlavní činnosti •Podpůrné • činnosti Ostatní činnosti • • • • • • •» •Lean administrativa – zvýšení potenciálu •Potřeba kapacit •Dnešní •situace •Cílová •situace Potenciál Potenciál Potenciál •Především podpůrné činnosti skrývají velký potenciál pro optimalizaci, •většinou obsahují velké nedostatky procesní rozhraní •Optimalizace jednotlivých •případů •Funkční optimalizace procesu •Standardizace •Optimalizace výrobního procesu •Zlepšení systémové podpory •Automatizace průběhu •Odstraňování plýtvání • Zdvojené činnosti •Zpětné dotazování z důvodu • špatné kvality dat • •Redukování na •nezbytnou míru •10 1.Činnosti přidávající hodnotu ◦Práce ve prospěch zákazníka. Materiál nebo informace jsou zpracovány tak, že přidávají zákazníkovi hodnotu a zákazník je ochoten za ně platit. ◦ 2.Činnosti nepřidávající hodnotu ◦Práce, které nepřispívají ke spokojenosti zákazníka ale jsou nezbytné při přípravě nebo dokončení. ◦ 3.Zbytečné činnosti = plýtvání ◦Činnosti, které zabírají čas, prostor a spotřebovávají materiál, aniž by zvyšovali hodnotu pro zákazníka. } •11 •Aktivity přidávající hodnotu •Činnost, která přeměňuje nebo •formuje materiál či informace a •takovým způsobem, který •odpovídá požadavkům zákazníka •a zákazník je za ně ochoten •platit. •Optimalizovat! •Aktivity nepřidávající hodnotu • •Činnosti, které sice nezvyšují hodnotu •produktu nebo uspokojení zákazníka , •ale jsou nezbytné pro následné •činnosti. •Redukovat! • •Plýtvání • •Zbytečné činnosti, procesy, časy, •materiály, prostory atd., které •nezvyšují hodnotu produktu a •nemají zvláštní smysluplný přínos •pro uspokojení zákazníka. •Eliminovat! Zrušit! •OPTIMALIZACE V ROVINĚ ČINNOSTÍ •Nepřidávající hodnotu •Odhalení příležitostí v rovině činností, abychom mohli zvýšit efektivitu •12 qZačátek: vícestupňová analýza qCesta: modularizace, standardizace, integrované kompletní výkony qCíl: lean administrativa jako prvek řízení organizace •13 }Základní otázky analýzy: } }Které procesy je možné zlepšovat a vhodné zlepšovat? }Jak často tyto procesy probíhají? }Jak probíhají tyto procesy v detailu? }Jak dlouho trvají jednotlivé činnosti v těchto procesech? }Kolik stojí tyto procesy? •14 ORGANIZAČNÍ ANALÝZA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Analýza struktury •zakázek Analýza toku hodnoty Analýza struktury činností Analýza struktury informací • Identifikace plýtvání v současném procesu • Katalog opatření Detailní rozklíčování úkolů a zakázek Rozčlenění podle funkcí Trvání a četnost Definice potřeby informací •Struktura informací •Časové nasazení •pro jednotlivé •činnosti •Časové nasazení •pro procesní kroky, •hlavní a dílčí •procesy •Struktura a •množství •15 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Čtyři stupně k lean administrativě •Analýza •Rozdělení do •modulů •Integrace •Zavedení •Popsat obchodní •model •Analýza organizace •Analýza struktury •zakázek •Analýza toku hodnoty •Procesní analýza •Analýza struktury •činností •Analýza nákladů •v procesu •Zavedení: rychlá •realizace opatření •Definice modulů •Optimalizace modulů •Standardizace •Popsat rozhraní mezi •moduly a standardizovat •je •Definice procesů •vytvářejících produkty • Přiřazení a integrace •modulů k procesům •vytvářejícím produkty •Přizpůsobení kapacit •Zavedení procesů •Přizpůsobení organizace •Zavedení managementu •pro procesní náklady • Zavedení neustálého •zlepšování procesů • •16 }Lean Management uplatňovaný v podnikových procesech má dvojnásobný efekt pro Controlling: } }Počítání procesních nákladů }Zjištění skutečných kapacit •17 •Dokončení zakázky •Individuální zákaznické procesy •budou řízeny na základě •standardizovaných procesních •modulů •= Vysoký stupeň •standardizace i přes •nezbytnou komplexnost • • • • • • Procesní •modul •Controlling •Controlling na základě •přiřaditelných procesních •nákladů a metrik •= Vysoká přehlednost •vzhledem k odchylkám •a jejich příčinám •Fáze nabídky •Propojení produktu a oblasti •procesu s odbytem a kalkulacemi •= Spolehlivé kalkulace •na základě modulů •Plánovací fáze zakázky •Plánování kapacit s moduly a •s čísly plánu odbytu •= spolehlivé plánování •výsledku a rozpočtu •PŘEHLEDNOST, JISTOTA, KONTROLA }Úspora nákladů }Redukce komplexnosti }Zvýšení transparence }Zvýšení kalkulovatelnosti }Zvýšení schopnosti plánovat }Zvýšení spokojenosti zákazníků }Zvýšení kvality výkonů }Lepší motivace zaměstnanců }Trvalé zavádění změn } •19 Jak vypadá vaše organizace/oddělení? a)Organizace b)Personál c)Zákazníci d)Konkurence e)Silné a slabé stránky: SWOT Analýza Přeměna výsledků do cílů a) •20 }Jaké funkce (činnosti) organizace musí zajišťovat? }Jaké je členění organizace? }Jaké jsou funkce zaměstnanců? }Jaké existují hierarchické roviny? }Jak jsou přiřazeni zaměstnanci k řídícím liniím? } }Zdroj: organigramy, organizační směrnice, pracovní náplně, workshopy a pohovory se zaměstnanci … •21 }Důležitým faktorem celkových nákladů jsou personální náklady. }Zjistěte jaké jsou hodinové sazby zaměstnanců a jaký je jejich podíl na celkových nákladech. }Příklad: } •22 Oddělení Místo/funkce Hodinová sazba v Euro Služby servisní technik 44,80 Správa tech. Služ. zmocněnec 63,20 Tech. vedení zakázek manažer zakázky 65,80 Služby správce budov 55,20 }Disponibilita: }Kdy budou potřebovat náš výkon? –V nejkratším možném období. –Později – ke konci akceptovaného období. }Kvalita: }Jaké máte požadavky s ohledem na: –Spolehlivost dodávky –Kvalitu –Informace –Dodací podmínky }Náklady: }Jakou cenu jste připraveni zaplatit? –Cena/náklady •23 Vyžaduje pohovory s interními nebo externími zákazníky. Získané informace mohou posloužit jako minimální cíle projektů. Data zaznamenávejte. }Jaké služby jsou nabízeny? }Jaké balíčky služeb jsou spojovány? }S jakými cenami/náklady pracuje konkurence? •24 •Tato analýza může také posloužit při rozhodování : „udělat nebo koupit“ Silné stránky: Slabé stránky: Příležitosti: Hrozby: }Na konci organizační analýzy můžete celkem věrně popsat aktuální model vaší organizace. }V dalších krocích analýzy, kdy půjdete více do detailu, se můžete k organizační analýze vracet. }Pro stanovování cílů projektu nám mohou opět posloužit faktory : ◦Dostupnost ◦Kvalita ◦Personál ◦Náklady } •26 O jakých množstvích hovoříme? •Identifikace, členění a seskupování produktů •Kritéria pro analýzu dat souvisejících se zakázkami •Lidé zodpovědní za proces (vlastníci procesů) •Analýza ABC •Analýza XYZ a) •27 }Jaké produkty odebírají vaši zákazníci? }V jakém objemu? }Jak pravidelně to dělají? } }Cílem této analýzy je identifikace hlavních služeb vaší organizace, které chcete optimalizovat . }A dále jejich rozčlenění podle priorit. }Určitě budete chtít nejdříve optimalizovat ty procesy, které vedou k hlavním produktům. •28 }Podle produktů (čísla produktů, skupiny …) }Objem zakázky }Vynaložení času na vlastní výkon }Materiály na cizí výkony či materiálové náklady zakázky }Časová kritéria jako doba zahájení, období zpracování nebo ukončení }Zákaznická data (čísla klientů, skupiny klientů) }Dodatečné údaje z obsahu zakázky, druh zakázky, způsob placení, místo zakázky atd. •29 }Do tabulky pro analýzu obchodních případů doporučujeme zahrnout i lidi zodpovědné za proces (vlastníky procesů). }Identifikujte tedy funkce v organizaci, které v průběhu obchodního případu, produkt zpracovávají. •30 }Analýza ABC pro objem a četnost zahrnuje následující kroky: a)Rozčlenění zakázek podle objemu případně četnosti b)Kumulace procentuálních podílů c)Identifikace produktů A a B prostřednictvím vymezených hranic. d)Porovnání obou výsledků pomocí matice priorit •31 }Cílem analýzy XYZ je rozdělení obchodních případů podle pravidelnosti. Za tímto účelem byly vytvořeny tři kategorie: }X-produkty = pravidelné obchodní případy, které se uskutečňují s velkou pravděpodobností v pravidelných periodách (např. 1 rok) }Y – produkty = obchodní případy, které se vyskytují nepravidelně a mají střední předpověditelnost }Z- produkty = obchodní případy, které se dějí sporadicky bez rozpoznatelné opakovatelnosti. •32 •33 Potřeba Potřeba X Y Z Jak vznikají naše služby a administrativní produkty? a) •34 }Využití zákaznických dat }Zaznamenání funkcí/ pracovních pozic }Určení místa, které spouští proces }Zaznamenání základních kroků v procesu }Ohodnocení procesních kroků, rozhraní a informačních toků }Zahrnutí externího toku materiálu a toku služeb }Zaznamenání časové linie }Vyvození prvních opatření }Ověření analýzy dalšími lidmi na workshopu }Odhalení plýtvání •35 •Celková průběžná doba Doba procesu Doby přechodu mezi pozicemi Zpětné dotazování a vícepráce •+ •+ •Zákazník 4620 zkázek p. a. DP = 2 min DP = 6 min DP = 3 min DP = 10 min DP = 3 min DP = 10 min DP = 10 min DP = 45 min DP = 8 min Přijetí zakázky 2 3 • 3 3 2 3 2 4 • 3 5 17 3 3 2 • 2 3 2 3 • Přijetí zakázky Přijetí zakázky Zpracování zakázky Plánovánízakázky Provedení servisu Dokončení zakázky Provedení kalkulace Fakturace + odeslání OD = 12,3 min • • • • • • • • •Celková průběžná doba Doba procesu Doby přechodu mezi pozicemi Opakované dotazování a vícepráce •+ •+ •Zákazník 4620 zkázek p. a. DP = 2 min DP = 6 min DP = 3 min DP = 10 min DP = 3 min DP = 10 min DP = 10 min DP = 45 min DP = 8 min Přijetí zakázky 2 3 • 3 3 2 3 2 4 • 3 5 17 3 3 2 • 2 3 2 3 • Přijetí zakázky Přijetí zakázky Zpracování zakázky Plánovánízakázky Provedení servisu Dokončení zakázky Provedení kalkulace Fakturace + odeslání OD = 12,3 min • • • • • • • • ZD/VP DP DPř Z Z Z Z Z Z Z }Procesní políčko. Do horní části procesního políčka se zanáší název procesního kroku. } }Tato značka označuje pracovníky a doplňuje se číslem podle počtu. }Tato značka se používá pro vyjádření dílčích kroků celého procesního kroku } }Značka vyjadřující zásoby. } } }Když se jedná o fyzické zásoby – například papír. } } }Elektronické zásoby – například e-maily. } }Kombinace papírových a elektronických zásob. •38 •4 Jsou činnosti rozděleny optimálně na zaměstnance? •Příprava analýzy struktury činností •Provedení •Vyhodnocení •Optimalizace vytížení kapacit a) •39 }Jak je práce rozdělena na zaměstnance? }Jaké existují organizační vlivy? }Jak dlouho jednotlivé činnosti trvají? } }Také v tomto kroku jde o odkrytí potenciálu pro optimalizaci. }Eliminace zbytečné práce }Správné uspořádání úkolů }Odstranění zdvojené práce •40 1 2 3 4 5 6 Č. Druh čin-nosti Obchodní případ Činnost Počet případů (za rok) Časová náročnost (Minuty) Četnost •41 Jak transparentní jsou vaše informační a komunikační cesty? a) •42 •Formulář Analýzy struktury informací Poskytování informací/ Informační potřeby Oddělení Objednávka materiálu Plánování nasazení servisního týmu Plánování dovolené • • • • • • • • • Poskytuje informaci • Obdrží informaci • Informační požadavek • • • Jaké jsou možnosti pro získání rychlého úspěchu? •Systematické hledání „zlepšováků“ •Plán opatření a) •44 Jaké náklady se opakovaně vyskytují? •Nová přehlednost pomocí analýzy struktury nákladů •Počítání sazeb produktivních hodin •Výpočet procesních nákladů •Sčítání výkonových časů •Posouzení procesních nákladů a) •45 1.Vytvářet hodnotu bez plýtvání 2.Redukovat a definovat rozhraní operací (procesních kroků) 3.Minimalizovat dotazování a vícepráce 4.Odstranit „úzká hrdla“ 5.Zkrátit „povolovací smyčky“ 6.Určit potřebu informací 7.Identifikovat neuralgické body v průběhu procesu 8.Umožnit paralelní zpracování 9.Vytvářet procesy řízené potřebou 10.Zdokonalovat klíčové výkonové procesy } } •46