Moje podnikání [management] [28] www.komora.cz Co je to štíhlý management? Štíhlý (lean) management je manažerská koncepce vycházející ve velké míře z napodobování výrobního systému společnosti Toyota (Toyota Production System). Samotný termín lean management byl zaveden v USA (v Japonsku se používá spíše termín „Just In Time“) v osmdesátých letech minulého století a vychází z analogie s živými organismy, které mohou být obézní, nebo štíhlé. Podobně i podniky mohou být „obézní“ – mít na sobě nabaleno mnoho zbytečných činností, kapitálu v podobě strojového parku nebo budov a pozemků, které zvyšují jejich provozní náklady. Anebo mohou být „štíhlé“ a dosahovat dobrých výkonů s menším kapitálem. Termín „štíhlý management“ výstižně naznačuje, že Toyotě se podařilo dosáhnout trvalého stavu, kdy je zapotřebí podstatně méně všech výrobních faktorů než při tzv. masové výrobě. Je to o polovinu méně lidské práce, výrobního prostoru, investic do nástrojů a času potřebného pro vývoj nového výrobku. Přitom jsou z výrobního procesu prakticky odstraněny poruchy, prostoje a vady – struktura práce a organizace je taková, že jim dokáže včas zamezit. Se systémem vyvíjeným a používaným v Toyotě je spojován inženýr Taiči Óno, který jako její pracovník absolvoval po druhé světové válce stáž ve společnosti Ford v USA a poté dokázal se svými kolegy kriticky vyhodnotit možnosti fordovské pásové výroby aut v japonských podmínkách. Od padesátých let minulého století do současnosti jsou vyvíjeny metody a postupy, které jsou součástí výrobního systému Toyoty, a protože je tento systém v USA i v Evropě považován za dobrý a efektivní, studují jej manažeři „Štíhlý management u nás nepotāebujeme, protože náš management je tak štíhlý, že už štíhlejší být nemĔže.“ S takovou reakcí jsem se setkal letos v jedné velké organizaci, ve které si manažeāi mimo jiné neustále stÔžují na vysoké režijní náklady svých pracovišĈ, na nedostateËnou odbornou úroveñ zamÔstnancĔ, na zpožÎování zakázek, na velké množství pāesËasových hodin, protože zamÔstnanci nedokážou splnit všechny úkoly v pracovní dobÔ. Tuto ğrmu sleduji již dva roky a myslím si, že štíhlý (lean) management by byl lékem, který by její Ëinnost mohl zefektivnit. Je mi jasné, že dotyËný manažer o štíhlém managementu zatím neslyšel a pāi vyslovení tohoto termínu nabyl dojmu, že pĔjde o snížení poËtu manažerĔ. management jsem se mimo ovišĈ, ožÎování zamÔstnanci mu sleduji byl lékem, Ëný manažer oto termínu leanmanagement? O autorovi Vladimír HāebíËek vystudoval ğlozoği a politickou ekonomii na FF MU v BrnÔ. Je certiğkovaným manažerem kvality a trenérem manažerských dovedností. V souËasné dobÔ pracuje ve spoleËnosti SC&C Partner, s. r. o. jako trenér a konzultant pāi zavádÔní koncepce Lean 6 Sigma v prĔmyslových podnicích a v oblasti služeb. Potāebujete Ilustrace: Tadeáš Haager www.komora.cz [29] i techničtí odborníci, aby ho mohli uplatňovat ve svých firmách. Jde o ucelenou soustavu zásad a metod, které kombinují přístupy klasické řemeslné a masové výroby. Štíhlá výroba spojuje přednosti obou uvedených systémů. Není jejich negací, ale rozvinutím, respektive výsledkem jejich transformace. Dokáže odstraňovat vysoké výrobní náklady řemeslné výroby a standardizované pracovní postupy masové výroby. Podobně jako masová výroba využívá moderní techniku, hlavně elektroniku a automatizaci, ale velmi pružně. Dosahuje se při ní vysoké kvality a větší škály sortimentu než při masové výrobě, i když ne tak velké jako při řemeslné výrobě. Toyota má nejvyšší stupeň automatizace mezi světovými automobilkami. V 90. letech vyráběla stejné množství typů vozů jako General Motors, přestože je o polovinu menší. Se stejným rozpočtem je schopna vyvinout dvojnásobek nových modelů vozů a v současné době je považována za nejefektivnější automobilku na světě. Na Ëem je založena štíhlá výroba Výhody lean production souvisí z jedné poloviny s takzvaným zdravým rozumem, s invencí, inovacemi, aplikací informatiky, robotiky a jiných technických prvků. Druhou polovinu zdrojů úspěšnosti však tvoří koncepce a strategie řízení výroby včetně důrazu na lidský faktor. Štíhlá výroba většinou neodstraňuje pásový způsob výroby, ale přizpůsobuje jej lidem, kteří v něm fungují. U štíhlé výroby nejde jenom o odstraňování neshod na výrobcích, ale i o efektivní štíhlou logistiku, koordinaci výroby, údržby, administrativy a s tím související motivaci zaměstnanců. Lean management je systém metod, který umožňuje maximalizování aktivit přidávajících hodnotu výrobku nebo službě a eliminování aktivit, které hodnotu nepřidávají. Lean management zrychluje procesy a snižuje potřebu investovaného kapitálu. Důležité je si uvědomit, že principy štíhlého managementu nejsou něčím specifickým pro automobilový průmysl, ale že se od Toyoty učí i společnosti v ostatních oborech – počínaje strojírenstvím, textilním a elektrotechnickým průmyslem – a dokonce i různé druhy služeb včetně bankovnictví. Neobstojí ani argument, že se štíhlý management hodí pouze pro podniky vyrábějící ve velkých sériích, protože i v českých podmínkách existují firmy produkující kusově nebo v malých sériích (například 8 až 12 kusů). Příkladem za všechny může být firma IFE-CR v Brně, která vyrábí dveřní systémy k vlakovým soupravám. Pro ty, kteří mají sklon argumentovat tím, že se japonské metody do evropských firem nehodí, protože máme jinou kulturu, bych rád připomněl, že v případě štíhlého managementu jde často o využití technik, které Japonci vypozorovali v evropských a amerických společnostech a někdy je rozvinuli. Některé postupy spojené s pořádkem na pracovišti, s uplatňováním zdravého rozumu nebo zaměřené na eliminaci chyb u nás existovaly v předválečném období, později se uplatňovaly v našich podnikových podmínSouhrnný pāehled 14 zásad celkové koncepce ğrmy TOYOTA Oddíl I: Dlouhodobá ğlozoğe Zásada 1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé ğlozoği, a to i na úkor krátkodobých ğnanËních cílĔ. Oddíl II: Správný proces pāinese správné výsledky Zásada 2. Vytvoāte nepāetržitý procesní tok, který vám umožní odkrýt problémy. Zásada 3. Využívejte systémĔ „tahu“, abyste se vyhnuli nadvýrobÔ. Zásada 4. Vyrovnávejte pracovní zatížení (heijunka). Pracujte jako želva, nikoli jako zajíc. (Želva, která jde pomalu, zcela promyšlenÔ a po správné cestÔ, zpĔsobí menší plýtvání a je mnohem více žádoucí než rychlý pobíhající zajíc, který se pāíležitostnÔ zastaví k zadāímnutí.) Zásada 5. Vytváāejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyāešily problémy a aby se správné jakosti dosáhlo hned napoprvé. Zásada 6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí zamÔstnancĔ. Zásada 7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezĔstaly skryty žádné problémy. Zásada 8. Užívejte pouze dĔkladnÔ provÔāených technologií, které prospívají lidem i procesĔm. Oddíl III: Pāidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery Zásada 9. Vychovávejte vĔdËí osobnosti, které stoprocentnÔ rozumÔjí práci, žijí ğlozoğí ğrmy a uËí ji druhé. Zásada 10. Rozvíjejte výjimeËné lidi a týmy āídící se ğlozoğí vaší ğrmy. Zásada 11. Projevujte ohled vĔËi širší síti svých partnerĔ a dodavatelĔ tím, že je budete podnÔcovat a pomáhat jim zlepšovat se. Oddíl IV: Nepāetržité āešení nejhlubších problémĔ podnÔcuje organizaËní uËení Zásada 12. JdÔte a pāesvÔdËte se na vlastní oËi, abyste dĔkladnÔ poznali situaci (genchi gembutsu). Zásada 13. Rozhodnutí pāijímejte pomalu na základÔ široké shody, po zvážení všech možností; implementujte je rychle. Zásada 14. Stañte se uËící se organizací prostāednictvím neúnavného promýšlení (hansei) a neustálého zlepšování (kaizen). (Zdroj: Liker, J. K.: Tak to dÔlá Toyota, Management Press, Praha 2008) moderní techn tizaci, ale velm kvality a větší výrobě, i když bě. Toyota má světovými aut stejné množstv přestože je o p čtem je schopn modelů vozů a za nejefektivně Na Ëem je z Výhody lean p s takzvaným z vacemi, apl technický úspěšnos řízení vý Štíhlá vý způsob v kteří v něm jenom o odstra i o efektivní ští údržby, admin zaměstnanců. Lean managem ňuje maximali výrobku nebo hodnotu nepři procesy a snižu Důležité je si u gementu nejso lový průmysl, v ostatních ob textilním a ele konce i různé Neobstojí ani a hodí pouze pro sériích, protož firmy produku (například 8 až může být firm Moje podnikání [management] [30] www.komora.cz kách méně a prostřednictvím štíhlého managementu máme možnost se k nim opět vrátit. PÔt principĔ štíhlého managementu a štíhlého myšlení 1. Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka Na počátku všech aktivit by měla stát otázka o očekáváních a potřebách zákazníků, aby byl pro ně náš výkon přínosem a vyplatil se jim: » Kdo je vlastně náš (interní nebo externí) zákazník? » Co od nás náš zákazník očekává? » V jaké kvalitě a v jakém čase? Teprve na základě správných odpovědí na tyto otázky můžeme dobře uvažovat o tom, co skutečně přináší našemu zákazníkovi hodnotu a co ocení. 2. Identifikace toku hodnoty Tok hodnoty zahrnuje všechny činnosti, které jsou nutné ke splnění zákazníkova přání. Identifikace těchto dílčích aktivit je předpokladem pro optimalizování procesů. Při mapování procesů prostřednictvím metody mapování toku hodnoty (VSM – value stream map) můžeme jasně identifikovat, že jsou činnosti, které zákazníkům hodnotu přinášejí, a činnosti, které jim hodnotu nepřinášejí, nebo dokonce činnosti, které představují vysloveně plýtvání. Druhé jmenované bychom měli co možná nejvíc omezit a plýtvání bychom se měli zbavit. 3. Vytvoření plynulých a nepřerušovaných pro- cesů Narušování plynulosti, jako například dlouhé doby čekání na uvolnění nebo dodání nějakého dílu, čekání na důležité informace a podobně, způsobují zpomalování a omezování plynulosti procesu. Odstraňte tato přerušování, aby mohly procesy probíhat plynule. 4. Vytvoření systémů řízených potřebou (tah místo tlaku) Řízení systémem tahu znamená, že se nevyrábí zbytečně na sklad, ale výroba určitého dílu nebo dodání dílů od dodavatele se spouští teprve v souladu s volnou kapacitou následující výrobní operace. Zavedení systému řízeného potřebou slouží k tomu, že každé místo v procesu dodává pouze to, co následující pozice skutečně potřebuje. 5. Neustálá snaha o dokonalost Stav klidu je krokem zpátky, neboť organizace musí být schopny rychle reagovat v dynamickém prostředí na měnící se rámcové podmínky. Neustálé sledování toho, zda naše výkony a procesy odpovídají aktuálním požadavkům zákazníků (interním a externím), a nepřetržité zlepšování průběhu našich činností je nutností pro trvalý úspěch. Eliminujte 7 + 1 druhĔ plýtvání Dalším důležitým prvkem spojeným se štíhlým managementem je odstraňování plýtvání (japonsky muda). V rámci štíhlého managementu rozlišujeme následující druhy plýtvání: 1. Defekty – plýtvání, které se dá zpravidla díky záznamům o kontrolách kvality, reklamacím nebo provozním deníkům snadno identifikovat. Jde například o vadné výrobky, špatně zadané informace, nesprávně provedené montážní úkony a podobně. V souvislosti s tímto druhem plýtvání je dobré si uvědomit, že zpravidla uvnitř každého podniku existuje ještě „skrytá továrna“, která v podstatě zahrnuje to, co se nikde neeviduje, a můžeme to odhalit zpravidla podle vedlejších důkazů. Příkladem může být například lisovna plastů, kde zaměstnanci neshodné výlisky znovu zgranulují a opakovaně použijí pro lisování, aniž by se provedl záznam. Usuzovat o tom můžeme například z nižší produktivity zařízení nebo to někdy přiznají dělníci. 2. Nadprodukce – většinou jde o takzvanou výrobu na sklad, kdy se z důvodu „efektivnějšího využití zařízení“ vyrábějí větší dávky, než jaké zákazník aktuálně skutečně potřebuje. Občas se také stává, že plánovači naplánují výrobu něčeho, co klient každoročně odebírá: výrobky se vyrobí a od zákazníka později přijde zpráva, že letos obvyklou dávku neodebere. 3. Nadměrné zásoby – jde o zbytečnou rozpracovanost, při níž se vyskytuje nadbytek materiálu na lince nebo v meziskladech. Případně oddělení nákupu v rámci „lepších cen“ nakupuje větší dávky vstupního materiálu, který se pak dlouho spotřebovává a podnik finančně zatěžuje. 4. Zbytečné pohyby – nesdružené či rozdělené operace, při nichž musí zaměstnanci zbytečně chodit nebo dělat namáhavé pohyby, protože je pracoviště navrženo neergonomicky. Například při montáži může být paleta s uloženými díly zbytečně daleko od místa práce. Může jít také o používání nevhodného nářadí, kdy se dělníci zbytečně nadřou při používání ručního klíče, zatímco by mohli utahovat pomocí elektrického nářadí. 5. Nadbytečné zpracování – může jít o zbytečnosti v návrhu výrobku, kdy například nezkušený technolog navrhne proces lisování ve dvou nebo třech krocích, zatímco zkušený technolog jej umí navrhnout v jednom kroku. Nadbytečné zpracování je často „naprogramováno“ už v návrhu výrobku. Mnoho let se například diskutuje o tom, že německé automobily obsahují zbytečně mnoho konstrukčních a montážních Plýtvání ZbyteËné Ëinnosti, procesy, Ëasy, materiály, prostory atd., které nezvyšují hodnotu produktu a nemají zvláštní smysluplný pāínos pro uspokojení zákazníka. Eliminovat! Zrušit! oinnost, která pāemÔñuje nebo formuje materiál Ëi informace takovým zpĔsobem, který odpovídá požadavkĔm zákazníka a zákazník je za nÔ ochoten platit. Optimalizovat! Kroky v procesu organizace Aktivity pāidávající hodnotu Aktivity nepāidávající hodnotu oinnosti, které sice nezvyšují hodnotu produktu nebo uspokojení zákazníka, ale jsou nezbytné pro následné Ëinnosti. Redukovat! Štíhlý (lean) management je manažerská koncepce vycházející ve velké míāe z napodobování výrobního systému spoleËnosti Toyota (Toyota Production System). Samotný termín lean management byl zaveden v USA v osmdesátých letech minulého století a vychází z analogie s živými organismy, které mohou být obézní, nebo štíhlé. PodobnÔ i podniky mohou být „obézní“ – mít na sebe nabaleno mnoho zbyteËných Ëinností a kapitálu, který zvyšuje jejich provozní náklady. Moje podnikání [management] www.komora.cz [31] prvků ve srovnání s Toyotou – tím pádem se stává složitějším i výrobní proces. Někdy se dopouštějí nadbytečného zpracování i samotní zaměstnanci. Vzpomínám si na dělníka, který z důvodu dobrého pocitu z odvedené práce natíral kovovou konstrukci čtyřikrát, zatímco zákazník to požadoval pouze jednou. 6. Doprava – další kroky v procesu vyžadující přesun na velkou vzdálenost. Především podniky, které existují několik desítek let, se potýkají s tím, že provozy a skupiny strojů byly postaveny tak, že se mezi nimi polotovary musí transportovat na větší vzdálenosti. Zatímco nové provozy už zpravidla bývají navrhovány tak, aby tok materiálu výrobou byl plynulý a nemusel se mezi pracovišti převážet. 7. Čekání – jde zpravidla o čekání na výstup z delší předcházející operace nebo na dokončení práce na velké dávce. Také může jít o čekání na díly, které nejsou vyrobeny z důvodu špatného plánování vytíženosti strojů. V souvislosti s čekáním ve výrobě souvisí také pozdní zásahy údržby, zdržení informací a podkladů z nevýrobních úseků, které potřebuje výroba pro své fungování. Osmý druh plýtvání je spojen s neefektivním využíváním lidských zdrojĔ Toto plýtvání může mít řadu dimenzí. Může jít například o špatně zaškolený personál, o pověřování kvalifikovaných lidí méně kvalifikovanými úkoly, o různé formy demotivace zaměstnanců na pracovišti. Stále je mnoho podniků, kde jsou zaměstnanci považováni za inventář, který by neměl mít vlastní názor, a proto manažeři o jejich názory a postřehy nestojí. Přitom v hlavách obyčejných lidí může být mnoho dobrých myšlenek, které by pomohly zefektivnit práci v provozu. Někde jako by se přímo podporovaly konflikty mezi navazujícími pracovišti, což má potom své důsledky i na kvalitu práce i na efektivitu výroby nebo služeb pro zákazníky. Jiný druh plýtvání lidmi může souviset s jejich nedostatečným zaškolováním pro určité pozice. Výsledkem takového postoje jsou pak rozdílné výkony pracovníků na srovnatelných strojích, které se mohou lišit i v desítkách procent mezi nejlepšími a ostatními. Jak zaËít se štíhlým managementem ve vašem podniku? Podobně jako u jiných programů, které bývají v podnicích zaváděny, je potřeba, aby se s myšlenkami štíhlého managementu seznámilo vrcholové vedení podniku. Je vhodné pověřit někoho z vrcholového vedení patronátem nad zaváděním leanovských aktivit v organizaci. Jako je například u systému řízení kvality určitý zaměstnanec odpovědný za vedení jakosti, měl by v našem případě fungovat nějaký pověřenec pro zavádění štíhlé výroby. V terminologii, kterou používáme v systémech Lean 6 Sigma, se mu zpravidla říká „šampion“. Zavádění štíhlého managementu vyžaduje projektový přístup, a proto je na místě vybrat první skupinu manažerů zlepšovacích projektů. Mohou to být mistři, technicko-hospodářští pracovníci nebo vedoucí menších pracovišť. Tito lidé by se měli proškolit v základních metodách používaných ve štíhlém managementu a také v metodách spojených s vedením řešitelských týmů. Mám na mysli například techniky moderování malých skupin, metody hledání nových řešení a metody vedení zlepšovacích projektů. Toto základní školení trvá minimálně čtyři dny a později je možné získané znalosti rozvíjet navazujícími školeními. Následně se sestaví první projektové týmy, které mohou zahrnovat podle řešené problematiky lidi ze všech úrovní organizace – manažery, techniky i dělníky a referenty. Pro začátek leanovských aktivit doporučuje jedna z autorit v tomto oboru, James P. Womack, jednoduše: 1. Zvolit nějakou rodinu výrobků nebo procesů a začít s „leanem“. 2. Namalujte si mapu toku hodnoty, proveďte analýzu jednotlivých kroků v procesu a identifikujte, kde dochází k plýtvání a proč. 3. Navrhněte v týmu a rozvíjejte budoucí podobu procesu a stanovte zodpovědnosti za úkoly, které je potřeba vyřídit, aby bylo budoucí podoby dosaženo, a pusťte se do toho. Pak se stejným způsobem pusťte do další rodiny produktů či procesů. Nezapomeňte na to, že lidé přijímají nové věci tehdy, když vidí výsledky. Proto je opravdu důležité, aby první projekty přinesly jasná zlepšení. Na závěr bych chtěl všechny manažery upozornit na to, že v případě štíhlého managementu nejde o zvyšování intenzity práce formami, které by kladly větší nároky na fyzickou zdatnost nebo pozornost lidí v procesu. Při zavedení lean managementu by neměla být zvyšována rychlost. Ono to ve skutečnosti nefunguje a je jedno, jak jsou zaměstnanci mladí a silní. I mladí a zdatní lidé dělají chyby, když se unaví. Skutečnými tématy pro štíhlý management je to, co se ve společnosti Toyota nazývá muri a mura. Muri je přetížení, které vzniká tím, že proces běží příliš tvrdě nebo příliš rychle. A tomu je potřeba zamezit. Současně musí být odstraněna MURA, což znamená mít na základě nerovnoměrného pracovního plánu a prostojů nerovnoměrnou rychlost v toku procesu. V příštích dílech se společně podíváme na příklady uplatňování štíhlého managementu ve výrobě, administrativních činnostech a v podnikové údržbě. « [VLADIMÍR H¢EBÍoEK] [Six Sigma není všelékem na jakékoliv neduhy ğrem, napā. tunelování, nekalou soutÔž, krádeže a podvody, falešný nebo nezákonný lobbing. Tam platí jiné metody Za zakladatele lean managementu je považován japonský inženýr TaiËi Óno ován