KAIZEN CONTINUOUS IMPROVEMENT NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ Kai Zen Cíle lekce •Vysvětlit podstatu KAIZEN •Vysvětlit rozdíl mezi západním a japonským přístupem ke zlepšování •Vysvětlit rozdíl mezi KAIZEN a inovací •Ukázat roli jednotlivých kategorií manažerů a zaměstnanců v KAIZEN •Ukázat některé nástroje KAIZEN Cyklus PDCA (plan, do, check, action) •Adaptace Demingova cyklu •Koncepce neustále rotujícího vývoje •Zdůrazňuje nezbytnost neustálé interakce mezi výzkumem, vývojem, výrobou a prodejem, aby bylo dosaženo zlepšené kvality a spokojenosti zákazníků. • •Vychází z toho, že všechny manažerské činnosti lze zdokonalit pečlivou aplikací tohoto cyklu. • PLÁNUJ DĚLEJ ZKONTROLUJ USKUTEČNI KAIZEN = zdokonalení •Rovněž to znamená zdokonalení •v osobním životě •ve společenském životě a •v pracovním životě. • •V aplikaci na pracovišti znamená KAIZEN neustálé zdokonalování, týkající se všech: •manažerů a •řadových zaměstnanců. Zdokonalení - Zlepšení •Zdokonalení je způsob uvažování, neoddělitelně spojený s udržováním a zdokonalováním standardů. • •Zdokonalení = KAIZEN + Inovace, •kde KAIZEN udržuje a zdokonaluje pracovní standardy prostřednictvím malých, postupných zlepšení, •zatímco inovace vyžaduje radikální změny jako výsledek změn v technologii a vybavení Systém zlepšovacích návrhů •V Japonsku je tento systém integrovanou součástí individuálně zaměřeného KAIZEN. •Jeho plán je vytvářen, uskutečňován a komunikován se stejnou pečlivostí jako strategické plány společnosti. •Pečlivá pozornost je věnována schopnosti vrcholového vedení naslouchat a vytvoření systému zpětné vazby a odměňování. •Systém zlepšovacích návrhů v Japonsku klade důraz na pozitivní vliv zvyšování pracovní morálky a na spoluúčast zaměstnanců. KAIZEN je zastřešujícím pojmem •Orientace na zákazníky •Absolutní kontrola kvality (TQM) •Robotika •Kroužky kvality •Systém zlepšovacích návrhů •Automatizace •Disciplína na pracovišti •Absolutní údržba výrobních prostředků •Kanban •Zdokonalování kvality •Just in Time •Žádné kazové zboží •Aktivity malých skupin •Dobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci •Zvyšování produktivity •Vývoj nových produktů Základní sdělení strategie KAIZEN: •Ani jediný den by neměl proběhnout bez toho, •aby kdekoli v organizaci nedošlo •alespoň k nějakému zdokonalení!!! FACTRY24 WELDER Západní vnímání jednotlivých pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Pro pojem KAIZEN je v západním managementu jen málo prostoru. wrd35210 wrd35247 Japonské vnímání pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Japonská Japonské vnímání pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Japonská Udržovací funkce manažerů •Provádí své úkoly tak, aby každý v organizaci mohl naplňovat standardní provozní postupy. • • •Management musí vytvořit: •Plán •Pravidla •Směrnice a •Postupy •A poté dohlížet na to, aby se každý řídil standardními provozními postupy MEETNG2 Udržovací funkce manažerů •Jestliže jsou lidé schopni provozní postupy uskutečňovat, ale nedělají to – management musí zavést disciplínu! •Jestliže lidé nejsou schopni provozní postupy realizovat – management musí buď zaměstnance vyškolit •nebo zrevidovat postupy tak, aby je lidé realizovat mohli! Japonské vnímání úkolů managementu lUdržovat a lzdokonalovat standardy Čím je pozice manažera vyšší tím víc se zajímá o zdokonalení! Zdokonalování standardů znamená •Zavádění vyšších standardů. • •Jakmile se tak stane, udržovacím úkolem managementu je dohlížet na to, aby byly tyto standardy dodržovány. •Trvalého zlepšení je dosaženo pouze tehdy, kdy lidé usilují o vyšší standardy. • •Údržba a zdokonalování jsou proto pro většinu japonských manažerů neoddělitelné. • Nejhorší firmy jsou ty: •Které nedělají nic kromě údržby. •Znamená to, že nemají vnitřní hnací motor pro KAIZEN nebo inovaci. •Změny jsou manažerům vnucovány podmínkami trhu a konkurencí. •Management neví kam se chce vlastně ubírat. realizace1 KAIZEN je kontinuální proces a týká se všech členů organizace •Vrcholového managementu •Středního managementu •Vedoucích pracovníků •Dělníků Vrcholový management •Rozhodně zavádí KAIZEN jako firemní strategii. •Poskytuje strategii KAIZEN podporu a vedení přidělováním zdrojů. •Zavádí plány pro KAIZEN a vícefunkční cíle. •Realizuje cíle KAIZEN prostřednictvím provádění příslušných plánů a auditů. •Buduje systémy, postupy a struktury napomáhající strategii KAIZEN. Střední management •Realizuje cíle KAIZEN podle direktiv vrcholového managementu prostřednictvím provádění plánů. •Používá KAIZEN v náplni práce. •Zavádí, udržuje a zvyšuje standardy. •Intenzivními školícími programy posiluje vědomí KAIZEN u zaměstnanců. •Pomáhá zaměstnancům osvojit si dovednosti a nástroje potřebné k řešení problémů. Vedoucí pracovníci •Používají KAIZEN v jednotlivých funkcích. •Formulují plány pro KAIZEN a poskytují vedení dělníkům. •Zlepšují komunikaci s dělníky a udržují vysokou pracovní morálku. •Podporují činnost malých skupin a systém individuálních zlepšovacích návrhů. •Zavádějí na pracovišti disciplínu. •Poskytují návrhy na KAIZEN. Dělníci •Účastní se KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů a činnosti malých skupin. •Dodržují disciplínu na pracovišti. •Věnují se neustálému sebezdokonalování, aby byli lepšími řešiteli problémů. •Posilují své dovednosti a výkony získáváním zkušeností a vzděláváním se. Počátečním bodem zdokonalení je •Schopnost vidět potřebu zdokonalení, tedy •Schopnost vidět a uvědomovat si problémy. •Jestliže problémy nevidíme, nevnímáme ani potřebu zdokonalení. •Spokojenost je úhlavním nepřítelem KAIZEN. • lKAIZEN zdůrazňuje odhalování problémů a nabízí rady pro jejich identifikaci. jukawwwangebot mírapivo Jakmile jsou problémy identifikovány, je nutné je řešit! •KAIZEN je rovněž procesem řešení problémů. •KAIZEN vyžaduje použití různých nástrojů na řešení problémů. •Aby byla dosažená úroveň trvalá, musí být každé zlepšení standardizováno. •Proto KAIZEN vyžaduje standardizaci. ASSEMBLY Pojmy související s KAIZEN •Řízení kvality •Statistická kontrola kvality •Kroužky kvality •TQC – Total Quality Control •TQM - Total Quality Management •Událost KAIZEN Tyto pojmy jsou v Japonsku chápány jako součást KAIZEN Srovnání KAIZEN a inovace •KAIZEN •Dlouhodobý, dlouhotrvající, ale nedramatický. • •Malé kroky. • •Kontinuální a přírůstkový. • • •Postupné a neustálé. • •Všichni. •Inovace •Krátkodobý, ale dramatický. • • •Velké kroky. • •Přerušovaný a nepřírůstkový. • • •Náhlé a přechodné. • •Několik vybraných „šampionů“. Parametry 1.Účinek 2. 2. 2.Tempo 3. 3.Časový rámec 4. 4.Změny 5. 5.Účast Srovnání KAIZEN a inovace •KAIZEN •Kolektivismus, skupinové úsilí, systémový přístup. • •Udržování a zdokonalování. • •Konvenční znalosti. • • • •Minimální investice, ale velké úsilí na udržení. •Inovace •Individualismus, individuální nápady a úsilí. • •Přestavba od základů. • • •Technologické průlomy, nové vynálezy, nové teorie. • •Vysoké investice, ale málo úsilí na udržení. Parametry 6. Přístup 7. Typ změny 8. Impuls 9. Praktické požadavky Srovnání KAIZEN a inovace •KAIZEN • • •Lidé. • • • •Procesy a úsilí o dosažení lepších výsledků. • • •Funguje dobře v pomalu rostoucí ekonomice. •Inovace • • •Technologie. • • • •Výsledky a zisk. • • • • •Vhodnější pro rychle rostoucí ekonomiku. Parametry 10. Zaměření úsilí 11. Kritéria hodnocení 12. Výhody Ideální průběh inovace Čas Ve skutečnosti neexistuje nic takového jako statická konstanta. Všechny systémy po svém zavedení upadají. Skutečný průběh inovace prubehinovace23 samotnainovace24 Inovace a KAIZEN •Musí existovat neustálé úsilí o zlepšení, aby byl udržen i pouhý status quo. •Jestliže toto úsilí chybí, úpadek je nevyhnutný. •Proto i když inovace dosáhne revolučně nového výkonnostního standardu, nově dosažená úroveň bude upadat, jestliže tento standard nebude neustále udržován a zdokonalován. Inovace + KAIZEN KAIZENinovace25 Kdykoliv je dosaženo inovace, musí následovat série kroků KAIZEN, aby byl nový standard udržen a zlepšován! Cvičení •Představte si automobil, ve kterém často jezdíte. Vymyslete náměty na: A.Drobná zlepšení. B. B. B. B.Inovace. car00023 car00026 car05006 Celkový výrobní řetězec Věda Technologie Trh Návrh Výroba Inovace KAIZEN ATOSPRK AUTOMATE Další srovnání inovace a KAIZEN •INOVACE •Tvořivost •Individualita •Specializace •Pozornost věnována velkým skokům •Zaměření na technologii •Informace: uzavřené, vlastněné •Zaměření na speciální funkce •Hledání nových technologií •Hierarchie vedení + zaměstnanci •Omezená zpětná vazba •KAIZEN •Přizpůsobivost •Týmová práce (systémový přístup) •Obecné zaměření •Pozornost věnována detailům • •Zaměření na lidi •Informace: otevřené, sdílené • •Vícefunkční zaměření •Založeno na stávajících technologiích •Vícefunkční organizace • •Všem přístupná zpětná vazba Zákazník: hlavní soudce kvality •Všechny snahy managementu o KAIZEN •je možné shrnout do dvou slov: •SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA lKroky, které podniká management mají cenu jen tehdy, pokud vedou ke zvýšení spokojenosti zákazníka. lPodle KAIZEN se spokojenost zákazníka měří kvalitou, náklady a plánováním. Čtyři způsoby jak zlepšit jakost •Inovace výrobku a služeb • •Inovace procesu • •Zlepšení existujících výrobků a služeb • •Zlepšení existujících procesů Podle Deminga Příklady nástrojů a metod KAIZEN 7 základních nástrojů kvality 1.Kontrolní záznamníky 2.Vývojové diagramy 3.Diagram příčin a následků 4.Paretův diagram 5.Korelační diagram 6.Histogram 7.Regulační diagram Řeší až 95 % veškerých problémů s jakostí v podniku. Typické využití nových 7 nástrojů •Vývoj nových technologií •Vývoj nových produktů •Zdokonalování analytických a diagnostických dovedností •Výrobní plánování •Řízení výroby •Zdokonalování výroby •Zavádění mechanizace •Zdokonalování kvality •Snižování nákladů a spotřeby energie •Zdokonalování bezpečnosti •Analýza konkurence •Analýza požadavků •Prevence znečištění •Prodejní management •Analýza tržních informací •Řízení dodávek •Zavádění interních postupů WELDER1 MEETNG Kontrolní seznam 3-MU aktivit KAIZEN •MURI (vypětí) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení •MURA (rozpor) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení MUDA (plýtvání) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení 5S = 5 kroků hnutí KAIZEN 1.Krok SEIRI (příprava) = Vyčleňte z pracoviště: •Zbytečně prováděnou práci •Zbytečné nářadí •Nepoužívané stroje •Defektní výrobky •Nepotřebné doklady a dokumenty 2.Krok SEITON (uspořádání věcí) •Věci musejí být v pořádku, aby bylo možné je v případě potřeby použít. 3.Krok SEISO (úklid) •Udržujte pořádek na pracovišti. 4.Krok SEIKETSU (stálé dodržování, návyk) •Udělejte z úklidu a čistoty pracovní návyk. •Vytvořte a udržujte bezpečné pracovní prostředí. 5.Krok SHITSUKE (disciplína) •Řiďte se pracovními postupy dílny. •Použijte vizuální nástroje pro měření výkonnosti. Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak? •Co? 1.Co se má dělat? 2.Co se dělá? 3.Co by se mělo dělat? 4.Co by se ještě dalo udělat? 5.Co by se ještě mělo udělat? 6.Která ze 3-MU jsou dělána? •Kde? 1.Kde to dělat? 2.Kde je to děláno? 3.Kde by to mělo být děláno? 4.Kde ještě by to mohlo být děláno? 5.Kde ještě by to mělo být děláno? 6.Kde jsou prováděna 3-MU? Kdo? 1.Kdo to obvykle dělá? 2.Kdo to dělá teď? 3.Kdo by to měl dělat? 4.Kdo jiný to může udělat? 5.Kdo další by to měl dělat? 6.Kdo dělá 3-MU? Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak? •Proč? 1.Proč se to dělá? 2.Proč to dělat? 3.Proč to dělat tam? 4.Proč to dělat zrovna tehdy? 5.Proč to dělat zrovna tak? 6.Jsou ve způsobu myšlení zahrnuta 3-MU? •Jak? 1.Jak to dělat? 2.Jak je to děláno? 3.Jak by to mělo být děláno? 4.Mohla by být tato metoda použita i v jiných oblastech? 5.Existuje i jiný způsob, jak to dělat? 6.Jsou v metodě zakomponována nějaká 3-MU? Kdy? 1.Kdy to dělat? 2.Kdy se to dělá? 3.Kdy by se to mělo dělat? 4.Kdy jindy se to dá dělat? 5.Kdy jindy by se to mělo dělat? 6.Provádí se někdy 3-MU 9 kategorií plýtvání u firmy Canon •Povaha plýtvání 1.Skladované položky nejsou ihned potřebné. 2.Výroba defektních výrobků. 3.Jsou zde nevyužité stroje a prostoje, jejich seřízení trvá dlouho. 4.Nadbytečné investice pro požadovaný výstup výroby. 5.Nadbyteční zaměstnanci z důvodu špatného systému práce. 6.Výroba produktů, které mají více funkcí než je nezbytné. 7.Zaměstnávání lidí v úkolech, které mohou být mechanizovány, nebo přiděleny méně zručným lidem. 8.Nepracuje se podle pracovních norem. 9.Pomalé zahájení výroby nového produktu. •Typ úspory 1.Snížení zásob. 2. 2.Menší počet zmetků. 3. 3.Zvýšení míry využití strojní kapacity. 4. 4.Snížení výdajů. 5. 5.Efektivní přidělení práce. 6. 6. 6. 6. 6.Snížení nákladů. 7. 7. 7.Úspora práce, nebo její maximalizace. 8. 8. 8. 8.Zlepšení pracovní normy (postupu). 9.Rychlejší zahájení plné výroby. Kategorie plýtvání 1.Rozpracovanost 2.Zmetky 3.Zařízení 4. 4.Výdaje 5. 5.Nepřímo vynaložená práce 6. 6.Návrh výrobku 7. 7.Talent 8. 8. 8.Chod výroby 9.Zavádění nového výrobku Systém KAIZEN v podniku •Jak organizovat KAIZEN = neustálé zlepšování ve vlastní organizaci? •Organizace KAIZEN by se měl ujmout přímo nejvyšší ředitel. •Vedení musí vypracovat směrnici pro KAIZEN. •Podle velikosti organizace by měly být vytvořeny komise KAIZEN, které se scházejí 1x týdně. •Tyto komise vybírají příležitosti pro zlepšování v organizaci a na pracovištích. •Pověřené týmy zlepšují vybrané příležitosti a uzavírají projekty po jednom nebo několika týdnech. (podle rozsahu úkolu) •Postup řešení a výsledky prezentují řešitelské týmy komisi KAIZEN. •Pro náročnější příležitosti organizují komise událost KAIZEN. (popsáno dále)