TÝM, TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE
A KOMUNIKACE
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT I.H08
TÉMATA HODINY - TÝM, SPOLUPRÁCE
OBSAH Týmová a skupinová spolupráce
Tým a projektový tým
Organizační začlenění projektového týmu
Základní funkce týmu
Výhody a nevýhody týmových řešení
Dynamika týmu
Složení projektového týmu
Metody týmové spolupráce
MOTTO
❑ Together
❑ Everybody
❑ Achieves
❑ More
Jednotlivci společně dosáhnout více.
PROJEKTOVÝ MANAŽER A TÝM
❑ Schopnost budovat, vést a rozvíjet tým je ve firmách jednou z
nejžádanějších vlastností projektových manažerů.
❑ Tato schopnost je však poměrně vzácná a většina manažerů pracuje spíše
se skupinami, než s týmy.
❑ Projektový manažer musí umět rozhodnout, zda je pro projekt lepší
skupina či tým.
❑ Následně musí zvolený pracovní útvar vybudovat a řídit s ohledem na co
nejefektivnější dosažení projektových cílů.
TÝM – SKUPINA – KOMUNITA
❑ Tým
❑ Skupina
❑ Komunita
Základní rozdíly spočívají v:
1. prioritách jednotlivých členů,
2. vztazích mezi členy,
3. způsobu řízení těchto uskupení.
Kdy je pro projekt vhodný tým a kdy skupina?
TÝMOVÁ X SKUPINOVÁ SPOLUPRÁCE
Týmová spolupráce Skupinová spolupráce
Charakter práce
• Víme co, nevíme jak. • Víme co, víme jak.
• Nedostatek informací o způsobu řešení. • Dostatek informací pro řešení.
Charakter řízení
• Společná odpovědnost za výsledek. • Osobní odpovědnost vedoucího.
• Spíše neformální pravidla. • Řád, pravidla, formální postupy.
Klíčové předpoklady úspěchu
• Porozumění cíli, víra ve výsledek. • Kvalita vedoucího a lidí.
• Heterogennost týmu. • Motivace členů.
Řešení názorových konfliktů
• Společná diskuse, společná řeč. • Konečné rozhodnutí na vedoucím.
• Nutný společný konsensus. • Člen může nesouhlasit „až do konce“.
TÝM
❑ Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni
společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně
odpovědní.
❑ Seskupení 3 – 20 osob (nad 10 pozor!), které charakterizuje:
▪ společný cíl,
▪ vzájemná odpovědnost,
▪ společná akceschopnost,
▪ konstruktivní konflikty,
▪ vzájemná důvěra a společná sebedůvěra,
▪ vzájemná otevřenost a informovanost,
▪ společné sebeuvědomění.
PROJEKTOVÝ TÝM
❑ spojen s projektem (s ním začíná a končí)
❑ vedoucí týmu vedoucím projektu
❑ formálně stvrzen vyhlašovatelem projektu
❑ navrhuje a řídí projekt
❑ ustaven jmenováním nebo volbou
JMENOVÁNÍ
= vedení vybere a jmenuje vedoucího, který si zvolí členy
VOLBA
= vedení vybere členy a ti zvolí vedoucího, kterého vedení odsouhlasí
ORGANIZAČNÍ ZAČLENĚNÍ TÝMU
9
Organizační struktury:
❑ funkcionální hierarchie
❑ divizní / divizionální hierarchie
❑ maticová hierarchie
❑ projektově orientovaná organizace
❑ projekt mimo organizační strukturu
Klasická hierarchicky uspořádaná liniová organizační struktura nevyhovuje procesně
pojatému řízení!
PROJEKTOVÁ PRÁCE
❑ Odstraňuje problémy klasické hierarchické, liniové organizační struktury:
❑ dlouhé komunikační řetězce,
❑ přenášení problémů na vyšší úrovně řízení,
❑ vytváření bariér mezi firemními odděleními.
❑ Pracovníci jdou za úspěchem projektu s větším nasazení (vliv motivace a
stimulace).
PRÁCE TÝMU X PRÁCE JEDNOTLIVCE
ZÁKLADNÍ FUNKCE TÝMU
❑ Formální /směřují k plnění úkolů/:
❑ řešení složitých úkolů,
❑ podněcování nových myšlenek a idejí,
❑ koordinace činností.
❑ Neformální /naplnění potřeb týmu/:
❑ uspokojení potřeby přátelství,
❑ uspokojení potřeby uznání,
❑ definice sebeurčení.
VÝHODY TÝMOVÝCH ŘEŠENÍ
❑ Více informací – znalostí – přístupů
❑ Lepší pochopení problému
❑ Společný konsensus
❑ Pozitivní vliv na tým
❑ Pozitivní vliv na jednotlivce
❑ Integrace cílů jednotlivce a organizace
SYNERGICKÝ EFEKT
1+1 = 3
NEVÝHODY TÝMOVÝCH ŘEŠENÍ
❑ Časová náročnost
❑ Snížení pracovní kapacity
❑ Větší nároky na řízení
❑ Group think
❑ Volba jistějších postupů
❑ Přenos špatných postupů
DYNAMIKA TÝMU
Forming Storming Norming Performing
I. FÁZE – FORMOVÁNÍ (FORMING)
❑ Orientační fáze, kdy si jednotliví členové testují jak hranice projektového úkolu,
tak ostatní členy týmu i samotného vedoucího.
❑ Charakteristické znaky:
❑ nejistota členů týmu (seznámí s ostatními, hledání své role)
❑ řada informací členům neznámá
❑ procesy v týmu dosud nedefinovány
❑ manažerský styl spíše dominantní a direktivní
II. FÁZE – KONFLIKTY (STORMING)
❑ Fáze konfliktů, konfrontace a polarizace postojů mezi členy týmu.
❑ Charakteristické znaky:
❑ boj o moc mezi členy týmu
❑ nespokojenost s úkolem či způsoby jeho dosahování
❑ nesympatie mezi jednotlivými členy týmu
❑ manažerský styl by měl být koučovací
III. FÁZE – NORMOVÁNÍ (NORMING)
❑ Fáze konsensu, kooperace a kompromisu charakteristická vytvářením norem a
standardů.
❑ Charakteristické znaky:
❑ tým si ozřejmuje společné i individuální hodnoty, schopnosti
❑ nastavovány pracovní postupy, pravidla
❑ vzrůstá vzájemná důvěra mezi členy týmu
❑ tým hledá řešení problémů namísto řešení osobních konfliktů
❑ činnosti se stávají přirozené, hladké, nekonfliktní
❑ vzrůstá motivace členů týmu
❑ vedení spíše participativní
IV. FÁZE – VÝKON (PERFORMING)
❑ Fáze integrace a růstu charakteristická vysokým výkonem a efektivností týmu
bez výraznějších zásahů vedoucího.
❑ Charakteristické znaky:
❑ členové plně identifikováni s týmem
❑ tým schopen pracovat a rozhodovat sám o sobě
❑ konstruktivní kritika přijímána
❑ manažerský styl participativní, až podpůrný
V. FÁZE – UKONČENÍ (ADJOURNING)
❑ Fáze rozpadu týmu po skončení projektu (ideálně v situaci, kdy úspěšně splnil
své cíle, dokončil veškeré práce a naplnil tak své poslání).
CO BRÁNÍ ÚSPĚŠNÉMU BUDOVÁNÍ TÝMU
❑ Nepříznivé organizační prostředí
❑ Přílišná velikost týmu
❑ Znalosti členů znalostních týmů
❑ Příliš velká stabilita prostředí a cílů
❑ Nejasně stanovené cíle a výsledky
❑ Nekompetentnost manažera
SLOŽENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU
❑ Rovina procesní
❑ Rovina věcná
❑ Rovina osobní
❑ Dle aktérů změny
❑ Dle týmových rolí
❑ Dle osobních typů
HLEDISKO AKTÉRŮ ZMĚNY
❑ Indikátor změny
❑ Konstruktér změny
❑ Realizátor změny
❑ Uživatel změny
❑ Provozovatel změny
❑ Investor změny
❑ Specialista na jisté záležitosti změny
❑ STAKEHOLDER (strana dotčená změnou)
HLEDISKO OSOBNOSTNÍCH TYPŮ
Pozitivní:
❑ Opatrný varovatel
❑ Konstruktivní kritik
❑ Dodavatel energie, optimismu a nálady
❑ Udržovatel orientace
❑ Tlumitel konfliktů
❑ Předkladatel otázek
❑ Trpělivý vysvětlovatel
HLEDISKO OSOBNOSTNÍCH TYPŮ
Negativní:
❑ Sebezpovědník
❑ Povýšenec
❑ Showman
❑ Agresor
❑ Mluvka
❑ Autoritář
❑ Svéhlavička
❑ Mrtvý brouk
❑ Zatrpklý melancholik
❑ Vyhledávač svárů a konfliktů
HLEDISKO TÝMOVÝCH ROLÍ
dle BELBINA:
❑ Tvarovač formovač (režisér) – SH
❑ Vyhledávač zdrojů (shánil) – RI
❑ Koordinátor (předseda) – CH
❑ Skupinový pracovník (hasič) – TW
❑ Realizátor (tahoun) – CW
❑ Dokončovač (dotahovač) –F
❑ Analytik vyhodnocovač (rejpal) – ME
❑ Tvůrce myslitel (chrlič) – PL
plus „specialista“
METODY TÝMOVÉ SPOLUPRÁCE
„Dát se dohromady je začátek, zůstat spolu je pokrok a pracovat společně je
úspěch.“  
Henry Ford
Základní metody:
❑ Brainstorming
❑ Brainwriting
❑ Delfi
❑ Myšlenkové mapy
❑ Metody řešení problémů
❑ Porady
BRAINSTORMING
„Bouře mozků“
❑ skupina vygeneruje více nápadů než jednotlivec
❑ více nápadů/myšlenek, větší šance nalézt správné řešení
❑ oddělení tvůrčí fáze od fáze kritické
Má svá pravidla!
❑ naprostá volnost
❑ nekritizovat (verbálně ani neverbálně)
❑ čím více nápadů, tím lépe
❑ všechny nápady se zapisují
❑ vyjadřují se všichni
❑ má svou strukturu a délku (obvykle 20 min – 1 hod)
POSTUP BRAINSTORMINGU
1) Skupina si stanoví pravidla
2) Napíše se předmět brainstormingu
3) Začnou se generovat nápady (možno zařadit „zahřívací“ kolo)
4) Vše se zaznamenává
5) Nápady se nechají uležet
6) Nakonec proběhne vyhodnocení
❑ Imaginární brainstorming
= hledání originální, neobvyklých řešení
❑ Didaktický brainstorming
= série schůzek s postupným proniknutím do problému
BRAINWRITING
= Metoda odvozená od brainstormingu, jejímž cílem je soustředit na jednom místě
co nejvíce nápadů s využitím písemné formy (kartiček) a v krátkém časovém
intervalu.
❑ Formulace myšlenek na kartičky
❑ Pravidlo 1 (námět) – 3 (řádky) – 7 (slov)
❑ Odevzdané kartičky společně tříděny, objasňovány, doplňovány
Lze aplikovat i na dálku, např. u virtuálních týmů .
(tzv. Collective-Notebook-Method)
DELFI
= Postupné dotazování, porovnávání a vyhodnocování odpovědí vybraných expertů
daného oboru ke konkrétnímu problému.
❑ Členové expertního týmu v anonymitě
❑ Formalizovaný dotazník s maximálně 25 otázkami
❑ Součástí dotazníku úvod a shrnutí problematiky
❑ Více kol (obvykle 3; max. odstup 2 týdny mezi nimi)
= Cílem vymezit skupinový názor na budoucí vývoj určité situace ve chvíli, kdy pro
prognózu nemáme dostatek dat a jedinou možností je využít názorů expertů.
METODY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ
= Metody řešení problémů úzce souvisí s využitím kreativního myšlení (obdobně
jako u předchozích metod).
Základní typy:
❑ Metoda strukturovaných porad (walkthrough)
❑ Metoda přepnutí (swapping)
❑ Metoda šesti otázek
METODA STRUKTUROVANÝCH PORAD
Strukturovaná analýza problému a hledání řešení (IBM, 1985):
❑ Omezený počet účastníků (doporučeno 6 osob)
❑ Účastníci zainteresovaní v problému a znalí věci
❑ Bez účasti statutárních vedoucích
❑ Maximální délka porady 2 hodiny
❑ Přesně stanovaný cíl porady s ohledem na řešený problém
❑ Na začátku 10 – 20 min úvod do problému
❑ Role: moderátor, referující předřečník, zapisovatel
METODA PŘEPNUTÍ
= Metoda, která se snaží převést vzájemnou rivalitu v porozumění mezi dvěma
oponentními skupinami tím, že se každá z nich pokusí prosadit názor protistrany.
1) Informování skupin o řešení protistrany
2) Příprava prezentace názoru protistrany vč. vlastních argumentů
3) Vzájemná prezentace obou skupin
4) Vzájemné kritické zhodnocení prezentací
5) Nalezení shody a vzájemného konsensu
Metoda vyžaduje velkou zručnost vedoucí a využívá se pouze ve chvílích kdy se tým
dostane do slepé uličky!
METODA ŠESTI OTÁZEK
Snaha objasnit problém na základě šesti jednoduchých otázek:
1) Co je a co není problém?
2) Kdy problém nastává a kdy nenastává?
3) Proč nastává a proč nenastává?
4) Kde nastává a kde nenastává?
5) Kdo přispívá k příčinám problému a kdo k jeho potlačení?
6) Jak zjistíme, že problém nastal, a jak, že nenastal?
PORADY
„Nedobrovolná setkání nevhodných lidí, za účelem dohody o něčem, co není
potřeba, která trvají déle, než je nutné.“
Průzkum
„I naprosto triviální problém se stane neřešitelným, pokud se o něm diskutuje na
dostatečném počtu zasedání.“
Murphyho zákon
TROCHA STATISTIKY…
❑ průměrný podíl promarněné pracovní doby v ČR: 38 %
❑ optimální úroveň efektivního využití pracovní doby: 80 – 85%
tzn. jsme na úrovni celosvětového průměru, ale
❑ v práci trávíme 1972 hodin ročně
❑ v Norsku 1342 hodin ročně, v Holandsku 1340
porady mohou být „požíračem času“:
❑ střední management – 35 % času
❑ top management – až 50 % času
Za celý pracovní život až 6000 hodin! (= ¾ roku; při 4 h porad týdně)
Čas na poradách 5 – 7% rozpočtu na lidské zdroje!
VÝZNAM A TYPY PORAD
Význam porad:
❑ Společná rozhodnutí – podíl na dění a větší odpovědnost
❑ Získávání informací, zpětných vazeb, výměna zkušeností
❑ Možnost využít metod týmové práce, diskutovat o problémech
❑ Manažer – motivace lidí, upevnění autority, lepší koordinace aktivit
Typy porad:
❑ Organizační (krátké, řeší se aktuální problémy)
❑ Koncepční (dlouhé, řeší se strategické záležitosti)
❑ Informační (briefingy, výměna názorů/informací)
ČASTÉ CHYBY NA PORADÁCH
❑ Pozdní začátky
❑ Chybí program
❑ Chybí podklady předem
❑ Žádné/zbytečně obsáhlé zápisy
❑ Rušení, nekázeň účastníků
❑ Odbíhání od tématu, dlouhé monology
❑ Chybí závěry
Jak z toho ven?
PLÁN PORADY
Cíl porady - plán porady:
❑ Co? (body jednání, podklady)
❑ Kdo? (předsedající, účastníci)
❑ Kdy? (den, denní doba)
❑ Kde? (místo odpovídají počtu zúčastněných)
❑ Jak? (způsob projednání)
❑ Proč? (co očekávám, výsledek, rozhodnutí)
❑ Kolik? (jak dlouho, náklady)
❑ Role na poradě? (předsedající/facilitátor, zapisovatel, časoměřič)
PROGRAM A ZÁPIS PORADY
PROGRAM:
❑ Účastníkům poslat předem (1 týdne)
❑ Stanovit priority (princip dle Eisenhowera)
❑ Témata blokově
❑ Nejrozsáhlejší bod ke konci
❑ Časový harmonogram
❑ Čas přípravy porady = max. čas porady
❑ Porada max. 2 hodiny (1 ½ program; ½ rezerva)
❑ 45 minut pozornosti
ZÁPIS:
❑ Co by měl obsahovat – kdo by jej měl dostat – do kdy – kde
DESATERO ZÁSAD
1) Začínejte včas.
2) Všichni znají cíl a program porady.
3) Určete zapisovatele.
4) Stanovte si pravidla.
5) Shrnujte a zaznamenávejte.
6) Dodržujte strukturu diskuse.
7) Vtáhněte do aktivní účasti všechny.
8) Dodržujte program a čas.
9) Zvládejte agresi a konflikty.
10) Končete včas, celkovým shrnutím a pozitivně.
TÉMATA HODINY - KOMUNIKACE
OBSAH Význam komunikace a komunikační model
Komunikace v projektech
Plánování komunikace
Matice odpovědnosti
Šíření informací
Reporting
Dokumentace
KRÁTKÝ PŘÍBĚH O ČTYŘECH KAMARÁDECH
Žili, byli, jednou čtyři kamarádi, kteří se jmenovali
Každý, Kdosi, Někdo a Nikdo.
V našem příběhu šlo o to, že bylo třeba udělat
důležitou práci, přičemž Každý si byl jistý, že to
Kdosi zajistí.
Někdo to mohl udělat, ale Nikdo mu to neřekl,
ani to Nikdo neudělal.
Kdosi se rozzlobil, protože to byla práce
Každého.
Každý myslel, že to Někdo mohl udělat,
ale Nikdo nevěděl, že to Každý neudělal.
Nakonec Každý tvrdil,
že vinen je Kdosi,
protože Nikdo neudělal,
co Někdo mohl udělat.
VÝZNAM KOMUNIKACE
❑ Stálá výměna informací je podmínkou jakékoliv činnosti, na které se podílí více
lidí.
❑ Současně bývají prvotní příčinou konfliktu ve více než 60 % případů poruchy
komunikace.
KOMUNIKAČNÍ PROCES
Co je jeho obsahem?
KDO - CO - JAK - KOMU - ÚČINEK
(komunikační model dle Lassewella)
KOMUNIKACE V PROJEKTECH
❑ Plánovaní komunikace
Stanovení okruhu informací a komunikačních potřeb účastníků projektu
❑ Distribuce informací
Proces, při kterém se všechny potřebné informace dostanou včas k jednotlivým
účastníků projektu
❑ Reporting
Vykazování výkonů, které zahrnuje shromažďování a třídění informací o efektivitě
projektových prací
❑ Dokumentace
Zachycení důležitých faktů týkajících se návrhu, implementace a vyhodnocení
projektu
PLÁNOVÁNÍ KOMUNIKACE
❑ Kdo a jaké informace potřebuje?
❑ Komu, co, kdo bude sdělovat?
❑ Jak a kdy?
❑ Kdy je potřebuje?
❑ Jaké prostředky k tomu využijeme?
❑ Jak budou archivovány a zpracovávány informace?
❑ Jak budeme kontrolovat dodržování pravidel?
❑ Jak zajistíme bezpečnost komunikovaných informací?
❑ Slovníček běžně užívaných pojmů.
➲ PLÁN KOMUNIKACE!
ANALÝZA KOMUNIKACE (PŘÍKLAD)
Zainteresovaná strana Název
dokumentu
Formát
dokumentu
Kontaktní osoba Odevzdat
(termín)
Management zákazníka Měsíční zpráva o
stavu
Tištěný Tomáš Polníček Prvního v měsíci
Obchodní zástupci zákazníka Měsíční zpráva o
stavu
Tištěný Jana Nová, Martin
Starý
Prvního v měsíci
Odborní pracovníci zákazníka Měsíční zpráva o
stavu
E-mailem Lukáš Reich,
Pavel Polák
Prvního v měsíci
Vnitřní management firmy Měsíční zpráva o
stavu
Tištěný Adéla Krásnohorská Prvního v měsíci
Vnitřní obchodní a odborní
pracovníci
Měsíční zpráva o
stavu
Intranet Václav Čáslavský Prvního v měsíci
Dodavatel školení Plán školení Tištěný Jan Čech 1. 11. 2017
Subdodavatel softwaru Plán implemen-tace
SW
E-mailem Martina Kaiserová 1. 6. 2017
MATICE ODPOVĚDNOSTI
❑ Představuje jasné a konkrétní vymezení kompetencí osob z týmu za konkrétní
projektové činnosti, resp. ve vztahu ke všem prvkům WBS.
❑ Forma tabulky provazující WBS s organizační strukturou:
❑ Sloupce = organizační struktura
❑ Řádky = jednotlivé činnosti dle WBS
❑ Druhy zodpovědnosti:
❑ S = schvalování
❑ R = řízení
❑ VP = věcná přímá
❑ VN = věcná nepřímá
❑ K = konzultační
ZNALOST ODPOVĚDNOSTÍ
Všechny subjekty pracující na projektu musí vědět:
❑ Kdo zodpovídá za celkovou koordinaci projektu?
❑ Kdo zodpovídá za tvorbu a realizaci implementačních plánů?
❑ Kdo zodpovídá za efektivní čerpání finančních prostředků?
❑ Kdo zodpovídá za řešení jednotlivých úkolů?
❑ Kdo schvaluje organizační zásady?
❑ Kdo má podpisové právo?
❑ Kdo má odpovědnost za přípravu smluv a dohod?
❑ Kdo zodpovídá za personální činnost?
ZÁKONITOSTI ŠÍŘENÍ INFORMACÍ
Zákon kvantity
= Po několika předáních se zpravidla zachovají 3 – 4 údaje, přebytečné informace
postupně vymizí.
Zákon kvality
= Přednostně se předávají a zachovávají informace lépe vyhovující požadavkům přenosu /
důležitá je: forma, jazyk, dostatek času, logické uspořádání, vzájemné propojení/.
Zákon záměny
= Původní informace jsou samovolně nahrazovány a doplňovány – nové informace lépe
vyhovují požadavkům přenosu, vytlačují informace původní = fámy.
Zákon zachování
= Kvalitní předání původních informací = přiměřený objem a forma schopné obstát s
možnými úpravami a doplňky.
ZÁSADY ŠÍŘENÍ INFORMACÍ I.
❑ preferujte jednostupňové předání informací
❑ zajistěte možnost zpětného ověření
❑ ústní formu nahrazujte písemnou
❑ přizpůsobte šíření množství předávaných informací
❑ přizpůsobte formu sdělení
❑ vhodně uspořádejte informace
❑ uvádějte „záchytné kotvy“
❑ upozorněte na nebezpečí tam, kde hrozí zkreslení
ZÁSADY ŠÍŘENÍ INFORMACÍ II.
❑ všichni zainteresovaní musí mít přístup ke stejným technologiím
❑ využijte informační systém
❑ řiďte oběh elektronických dokumentů mezi účastníky projektu
❑ možnost tele- či videokonferencí (hlasový a vizuální kontakt)
❑ někdy je lepší než e-mail krátký telefonát
Získávání informací však není jen o technologiích!
REPORTING
= Vykazování výkonů neboli podávání zpráv o průběhu jednotlivých činnosti na
projektu (pravidla viz komunikační plán):
❑ Zpráva o stavu prací
Aktuální stav řešení projektu v daném časovém okamžiku
(na čem se pracuje a jak)
❑ Zpráva o postupu prací
Popis toho, čeho projektový tým v určitém období dosáhl
(co bylo)
❑ Zpráva o předpokládaném průběhu prací
Prognóza budoucího stavu projektu a jeho postupu
(co bude)
PRAKTICKÉ TIPY K REPORTINGU
❑ Šablony zpráv a výkazy pracovních výkonů
❑ Frekvence podávání zpráv
❑ Řízení podle odchylek
❑ Zprávy o mimořádných událostech podávat ihned
❑ Dostupnost zpráv
❑ Podávání zpráv zainteresovaným stranám projektu
❑ Bezpečnostní politika předávání informací mimo projekt
DOKUMENTACE
❑ Texty
❑ Obrázky
❑ Schémata
❑ Tabulky
❑ Grafy
❑ Fotografie
Týkající se návrhu, implementace a evaluace projektu:
✓ jasně definovaná (co, kdy, kdo, jak má dokumentovat),
✓ přehledně, logicky strukturovaná a označená,
✓ udržovaná v aktuálním stavu,
✓ snadno dostupná všem, kdo s ní mají pracovat,
✓ v jasně dané formě (písemná, elektronická).
ATRIBUTY DOKUMENTU
❑ Jednoznačné označení dokumentu
❑ Předepsaný obsah, rozsah a forma
❑ Datum vyhotovení
❑ Identifikace zhotovitele
❑ Záznam, kdo a kdy jej schválil
❑ Jak a pro koho byly zhotoveny kopie
❑ Jaký je stupeň označení (podléhá-li zvláštnímu režimu)
❑ Označení platnosti
❑ Případné další skutečnosti (např. označení verze)