KAIZEN CONTINUOUS IMPROVEMENT NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ Kai Zen Cíle lekce lVysvětlit podstatu KAIZEN lVysvětlit rozdíl mezi západním a japonským přístupem ke zlepšování lVysvětlit rozdíl mezi KAIZEN a inovací lUkázat roli jednotlivých kategorií manažerů a zaměstnanců v KAIZEN lUkázat některé nástroje KAIZEN Cyklus PDCA (plan, do, check, action) lAdaptace Demingova cyklu lKoncepce neustále rotujícího vývoje lZdůrazňuje nezbytnost neustálé interakce mezi výzkumem, vývojem, výrobou a prodejem, aby bylo dosaženo zlepšené kvality a spokojenosti zákazníků. l lVychází z toho, že všechny manažerské činnosti lze zdokonalit pečlivou aplikací tohoto cyklu. l PLÁNUJ DĚLEJ ZKONTROLUJ USKUTEČNI KAIZEN = zdokonalení lRovněž to znamená zdokonalení –v osobním životě –ve společenském životě a –v pracovním životě. l lV aplikaci na pracovišti znamená KAIZEN neustálé zdokonalování, týkající se všech: –manažerů a –řadových zaměstnanců. Zdokonalení - Zlepšení lZdokonalení je způsob uvažování, neoddělitelně spojený s udržováním a zdokonalováním standardů. l lZdokonalení = KAIZEN + Inovace, lkde KAIZEN udržuje a zdokonaluje pracovní standardy prostřednictvím malých, postupných zlepšení, lzatímco inovace vyžaduje radikální změny jako výsledek změn v technologii a vybavení Systém zlepšovacích návrhů lV Japonsku je tento systém integrovanou součástí individuálně zaměřeného KAIZEN. lJeho plán je vytvářen, uskutečňován a komunikován se stejnou pečlivostí jako strategické plány společnosti. lPečlivá pozornost je věnována schopnosti vrcholového vedení naslouchat a vytvoření systému zpětné vazby a odměňování. lSystém zlepšovacích návrhů v Japonsku klade důraz na pozitivní vliv zvyšování pracovní morálky a na spoluúčast zaměstnanců. KAIZEN je zastřešujícím pojmem lOrientace na zákazníky lAbsolutní kontrola kvality (TQM) lRobotika lKroužky kvality lSystém zlepšovacích návrhů lAutomatizace lDisciplína na pracovišti lAbsolutní údržba výrobních prostředků lKanban lZdokonalování kvality lJust in Time lŽádné kazové zboží lAktivity malých skupin lDobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci lZvyšování produktivity lVývoj nových produktů Základní sdělení strategie KAIZEN: lAni jediný den by neměl proběhnout bez toho, laby kdekoli v organizaci nedošlo lalespoň k nějakému zdokonalení!!! FACTRY24 WELDER Západní vnímání jednotlivých pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Pro pojem KAIZEN je v západním managementu jen málo prostoru. wrd35210 wrd35247 Japonské vnímání pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Japonská Japonské vnímání pracovních pozic Vrcholový management Střední management Mistři a předáci Dělníci Japonská Udržovací funkce manažerů lProvádí své úkoly tak, aby každý v organizaci mohl naplňovat standardní provozní postupy. l l lManagement musí vytvořit: lPlán lPravidla lSměrnice a lPostupy lA poté dohlížet na to, aby se každý řídil standardními provozními postupy MEETNG2 Udržovací funkce manažerů lJestliže jsou lidé schopni provozní postupy uskutečňovat, ale nedělají to – management musí zavést disciplínu! lJestliže lidé nejsou schopni provozní postupy realizovat – management musí buď zaměstnance vyškolit lnebo zrevidovat postupy tak, aby je lidé realizovat mohli! Japonské vnímání úkolů managementu lUdržovat a lzdokonalovat standardy Čím je pozice manažera vyšší tím víc se zajímá o zdokonalení! Zdokonalování standardů znamená lZavádění vyšších standardů. l lJakmile se tak stane, udržovacím úkolem managementu je dohlížet na to, aby byly tyto standardy dodržovány. lTrvalého zlepšení je dosaženo pouze tehdy, kdy lidé usilují o vyšší standardy. l lÚdržba a zdokonalování jsou proto pro většinu japonských manažerů neoddělitelné. l Nejhorší firmy jsou ty: lKteré nedělají nic kromě údržby. lZnamená to, že nemají vnitřní hnací motor pro KAIZEN nebo inovaci. lZměny jsou manažerům vnucovány podmínkami trhu a konkurencí. lManagement neví kam se chce vlastně ubírat. realizace1 KAIZEN je kontinuální proces a týká se všech členů organizace lVrcholového managementu lStředního managementu lVedoucích pracovníků lDělníků Vrcholový management lRozhodně zavádí KAIZEN jako firemní strategii. lPoskytuje strategii KAIZEN podporu a vedení přidělováním zdrojů. lZavádí plány pro KAIZEN a vícefunkční cíle. lRealizuje cíle KAIZEN prostřednictvím provádění příslušných plánů a auditů. lBuduje systémy, postupy a struktury napomáhající strategii KAIZEN. Střední management lRealizuje cíle KAIZEN podle direktiv vrcholového managementu prostřednictvím provádění plánů. lPoužívá KAIZEN v náplni práce. lZavádí, udržuje a zvyšuje standardy. lIntenzivními školícími programy posiluje vědomí KAIZEN u zaměstnanců. lPomáhá zaměstnancům osvojit si dovednosti a nástroje potřebné k řešení problémů. Vedoucí pracovníci lPoužívají KAIZEN v jednotlivých funkcích. lFormulují plány pro KAIZEN a poskytují vedení dělníkům. lZlepšují komunikaci s dělníky a udržují vysokou pracovní morálku. lPodporují činnost malých skupin a systém individuálních zlepšovacích návrhů. lZavádějí na pracovišti disciplínu. lPoskytují návrhy na KAIZEN. Dělníci lÚčastní se KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů a činnosti malých skupin. lDodržují disciplínu na pracovišti. lVěnují se neustálému sebezdokonalování, aby byli lepšími řešiteli problémů. lPosilují své dovednosti a výkony získáváním zkušeností a vzděláváním se. Počátečním bodem zdokonalení je lSchopnost vidět potřebu zdokonalení, tedy lSchopnost vidět a uvědomovat si problémy. lJestliže problémy nevidíme, nevnímáme ani potřebu zdokonalení. lSpokojenost je úhlavním nepřítelem KAIZEN. l lKAIZEN zdůrazňuje odhalování problémů a nabízí rady pro jejich identifikaci. jukawwwangebot mírapivo Jakmile jsou problémy identifikovány, je nutné je řešit! lKAIZEN je rovněž procesem řešení problémů. lKAIZEN vyžaduje použití různých nástrojů na řešení problémů. lAby byla dosažená úroveň trvalá, musí být každé zlepšení standardizováno. lProto KAIZEN vyžaduje standardizaci. ASSEMBLY Pojmy související s KAIZEN lŘízení kvality lStatistická kontrola kvality lKroužky kvality lTQC – Total Quality Control lTQM - Total Quality Management lUdálost KAIZEN Tyto pojmy jsou v Japonsku chápány jako součást KAIZEN ROZDÍLY V PŘÍSTUPU lNA ZÁPADĚ lSe řízením kvality zabývají spíše technická periodika než manažerská. lV JAPONSKU lVznikl v rámci hnutí TQC propracovaný systém KAIZEN strategií jako manažerských nástrojů. wrd35247 wrd35210 Japonská Absolutní řízení kvality (TQC) lJe v Japonsku hnutím zaměřeným na zdokonalování manažerských výkonů na všech úrovních. lNejčastěji se zabývá těmito oblastmi: 1.Záruka kvality 2.Snižování nákladů 3.Plnění výrobních kvót 4.Plnění plánu dodávek 5.Bezpečnost práce 6.Vývoj nových produktů 7.Zvýšení produktivity 8.Řízení dodavatelů 9.Marketing 10.Prodej a služby WHTBRD Absolutní řízení kvality (TQC) lKromě řečeného se zabývá klíčovými úkoly managementu. lKlíčové úkoly managementu: 1.Organizační vývoj 2.Vícefunkční management 3.Realizace plánů 4.Zavádění systémů řízení kvality 5.Vzdělávání MEETNG Srovnání KAIZEN a inovace lKAIZEN lDlouhodobý, dlouhotrvající, ale nedramatický. l lMalé kroky. l lKontinuální a přírůstkový. l l lPostupné a neustálé. l lVšichni. lInovace lKrátkodobý, ale dramatický. l l lVelké kroky. l lPřerušovaný a nepřírůstkový. l l lNáhlé a přechodné. l lNěkolik vybraných „šampionů“. Parametry 1.Účinek 2. 2. 2.Tempo 3. 3.Časový rámec 4. 4.Změny 5. 5.Účast Srovnání KAIZEN a inovace lKAIZEN lKolektivismus, skupinové úsilí, systémový přístup. l lUdržování a zdokonalování. l lKonvenční znalosti. l l l lMinimální investice, ale velké úsilí na udržení. lInovace lIndividualismus, individuální nápady a úsilí. l lPřestavba od základů. l l lTechnologické průlomy, nové vynálezy, nové teorie. l lVysoké investice, ale málo úsilí na udržení. Parametry 6. Přístup 7. Typ změny 8. Impuls 9. Praktické požadavky Srovnání KAIZEN a inovace lKAIZEN l l lLidé. l l l lProcesy a úsilí o dosažení lepších výsledků. l l lFunguje dobře v pomalu rostoucí ekonomice. lInovace l l lTechnologie. l l l lVýsledky a zisk. l l l l lVhodnější pro rychle rostoucí ekonomiku. Parametry 10. Zaměření úsilí 11. Kritéria hodnocení 12. Výhody Ideální průběh inovace Čas Ve skutečnosti neexistuje nic takového jako statická konstanta. Všechny systémy po svém zavedení upadají. Skutečný průběh inovace prubehinovace23 samotnainovace24 Inovace a KAIZEN lMusí existovat neustálé úsilí o zlepšení, aby byl udržen i pouhý status quo. lJestliže toto úsilí chybí, úpadek je nevyhnutný. lProto i když inovace dosáhne revolučně nového výkonnostního standardu, nově dosažená úroveň bude upadat, jestliže tento standard nebude neustále udržován a zdokonalován. Inovace + KAIZEN KAIZENinovace25 Kdykoliv je dosaženo inovace, musí následovat série kroků KAIZEN, aby byl nový standard udržen a zlepšován! Cvičení lPředstavte si automobil, ve kterém často jezdíte. Vymyslete náměty na: A.Drobná zlepšení. B. B. B. B.Inovace. car00023 car00026 car05006 Celkový výrobní řetězec Věda Technologie Trh Návrh Výroba Inovace KAIZEN ATOSPRK AUTOMATE Další srovnání inovace a KAIZEN lINOVACE lTvořivost lIndividualita lSpecializace lPozornost věnována velkým skokům lZaměření na technologii lInformace: uzavřené, vlastněné lZaměření na speciální funkce lHledání nových technologií lHierarchie vedení + zaměstnanci lOmezená zpětná vazba lKAIZEN lPřizpůsobivost lTýmová práce (systémový přístup) lObecné zaměření lPozornost věnována detailům l lZaměření na lidi lInformace: otevřené, sdílené l lVícefunkční zaměření lZaloženo na stávajících technologiích lVícefunkční organizace l lVšem přístupná zpětná vazba Zákazník: hlavní soudce kvality lVšechny snahy managementu o KAIZEN lje možné shrnout do dvou slov: lSPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA lKroky, které podniká management mají cenu jen tehdy, pokud vedou ke zvýšení spokojenosti zákazníka. lPodle KAIZEN se spokojenost zákazníka měří kvalitou, náklady a plánováním. Příklad + cvičení: lManažer požádá o nový koberec do své kanceláře. Jako zdůvodnění říká, že přijímá mnoho zákazníků a koberec se tak odrazí v jejich spokojenosti. l lJak má vedení posoudit tento návrh? l lDiskutujte o oprávněnosti tohoto požadavku. Čtyři způsoby jak zlepšit jakost lInovace výrobku a služeb l lInovace procesu l lZlepšení existujících výrobků a služeb l lZlepšení existujících procesů Podle Deminga Příklady nástrojů a metod KAIZEN 7 základních nástrojů kvality 1.Kontrolní záznamníky 2.Vývojové diagramy 3.Diagram příčin a následků 4.Paretův diagram 5.Korelační diagram 6.Histogram 7.Regulační diagram Řeší až 95 % veškerých problémů s jakostí v podniku. Nových 7 nástrojů kvality 1.Vztahový diagram 2.Afinitní (podobnostní) diagram 3.Stromový diagram 4.Maticový diagram 5.Maticový diagram analýzy dat 6.Programová tabulka rozhodnutí o vývoji 7.Šipkový diagram Typické využití nových 7 nástrojů lVývoj nových technologií lVývoj nových produktů lZdokonalování analytických a diagnostických dovedností lVýrobní plánování lŘízení výroby lZdokonalování výroby lZavádění mechanizace lZdokonalování kvality lSnižování nákladů a spotřeby energie lZdokonalování bezpečnosti lAnalýza konkurence lAnalýza požadavků lPrevence znečištění lProdejní management lAnalýza tržních informací lŘízení dodávek lZavádění interních postupů WELDER1 MEETNG Kontrolní seznam 3-MU aktivit KAIZEN lMURI (vypětí) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení lMURA (rozpor) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení MUDA (plýtvání) 1.Lidská pracovní síla 2.Technika 3.Metoda 4.Čas 5.Vybavení 6.Přípravky a nářadí 7.Materiál 8.Míra produktivity 9.Zásoby 10.Místo 11.Způsob myšlení 5S = 5 kroků hnutí KAIZEN 1.Krok SEIRI (příprava) = Vyčleňte z pracoviště: lZbytečně prováděnou práci lZbytečné nářadí lNepoužívané stroje lDefektní výrobky lNepotřebné doklady a dokumenty 2.Krok SEITON (uspořádání věcí) lVěci musejí být v pořádku, aby bylo možné je v případě potřeby použít. 3.Krok SEISO (úklid) lUdržujte pořádek na pracovišti. 4.Krok SEIKETSU (stálé dodržování, návyk) lUdělejte z úklidu a čistoty pracovní návyk. lVytvořte a udržujte bezpečné pracovní prostředí. 5.Krok SHITSUKE (disciplína) lŘiďte se pracovními postupy dílny. lPoužijte vizuální nástroje pro měření výkonnosti. Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak? lCo? 1.Co se má dělat? 2.Co se dělá? 3.Co by se mělo dělat? 4.Co by se ještě dalo udělat? 5.Co by se ještě mělo udělat? 6.Která ze 3-MU jsou dělána? lKde? 1.Kde to dělat? 2.Kde je to děláno? 3.Kde by to mělo být děláno? 4.Kde ještě by to mohlo být děláno? 5.Kde ještě by to mělo být děláno? 6.Kde jsou prováděna 3-MU? Kdo? 1.Kdo to obvykle dělá? 2.Kdo to dělá teď? 3.Kdo by to měl dělat? 4.Kdo jiný to může udělat? 5.Kdo další by to měl dělat? 6.Kdo dělá 3-MU? Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak? lProč? 1.Proč se to dělá? 2.Proč to dělat? 3.Proč to dělat tam? 4.Proč to dělat zrovna tehdy? 5.Proč to dělat zrovna tak? 6.Jsou ve způsobu myšlení zahrnuta 3-MU? lJak? 1.Jak to dělat? 2.Jak je to děláno? 3.Jak by to mělo být děláno? 4.Mohla by být tato metoda použita i v jiných oblastech? 5.Existuje i jiný způsob, jak to dělat? 6.Jsou v metodě zakomponována nějaká 3-MU? Kdy? 1.Kdy to dělat? 2.Kdy se to dělá? 3.Kdy by se to mělo dělat? 4.Kdy jindy se to dá dělat? 5.Kdy jindy by se to mělo dělat? 6.Provádí se někdy 3-MU 9 kategorií plýtvání u firmy Canon lPovaha plýtvání 1.Skladované položky nejsou ihned potřebné. 2.Výroba defektních výrobků. 3.Jsou zde nevyužité stroje a prostoje, jejich seřízení trvá dlouho. 4.Nadbytečné investice pro požadovaný výstup výroby. 5.Nadbyteční zaměstnanci z důvodu špatného systému práce. 6.Výroba produktů, které mají více funkcí než je nezbytné. 7.Zaměstnávání lidí v úkolech, které mohou být mechanizovány, nebo přiděleny méně zručným lidem. 8.Nepracuje se podle pracovních norem. 9.Pomalé zahájení výroby nového produktu. lTyp úspory 1.Snížení zásob. 2. 2.Menší počet zmetků. 3. 3.Zvýšení míry využití strojní kapacity. 4. 4.Snížení výdajů. 5. 5.Efektivní přidělení práce. 6. 6. 6. 6. 6.Snížení nákladů. 7. 7. 7.Úspora práce, nebo její maximalizace. 8. 8. 8. 8.Zlepšení pracovní normy (postupu). 9.Rychlejší zahájení plné výroby. Kategorie plýtvání 1.Rozpracovanost 2.Zmetky 3.Zařízení 4. 4.Výdaje 5. 5.Nepřímo vynaložená práce 6. 6.Návrh výrobku 7. 7.Talent 8. 8. 8.Chod výroby 9.Zavádění nového výrobku Systém KAIZEN v podniku lJak organizovat KAIZEN = neustálé zlepšování ve vlastní organizaci? lOrganizace KAIZEN by se měl ujmout přímo nejvyšší ředitel. lVedení musí vypracovat směrnici pro KAIZEN. –Podle velikosti organizace by měly být vytvořeny komise KAIZEN, které se scházejí 1x týdně. –Tyto komise vybírají příležitosti pro zlepšování v organizaci a na pracovištích. –Pověřené týmy zlepšují vybrané příležitosti a uzavírají projekty po jednom nebo několika týdnech. (podle rozsahu úkolu) –Postup řešení a výsledky prezentují řešitelské týmy komisi KAIZEN. –Pro náročnější příležitosti organizují komise událost KAIZEN. (popsáno dále) Plánování a vedení událostí Kaizen Co je událost KAIZEN l Kaizen události jsou účinné krátkodobé akce vedoucí ke zlepšení na pracovišti. l lUmožňují rychlé zlepšení během velmi krátké doby. l lNicméně, největší problém, u událostí KAIZEN, je zdánlivě náhodný výběr zvláštních oblastí nebo procesů. Účel událostí Kaizen lCílem jakékoli události Kaizen by mělo být zdokonalení celkového systému. l lOrganizace, která chce zavést průmyslovou výrobu, by si nejdříve měla zmapovat tok hodnoty (Value Stream Map) jako nástroj pro rozpoznání a upřednostnění příležitostí pro Kaizen. l 1cdf2bf29e l lJediná možná výjimka z tohoto pravidla je použití událostí Kaizen k zavedení 5S. l l lVšichni výrobci by měli mít zavedeno 5S l ecafd71b77 V případě že jste zmapovali vaše možnosti - jste připraveni zahájit proces události Kaizen lKrok 1: Výběr oblasti lKrok 2: Výběr členů týmu lKrok 3: Připravení oblasti lKrok 4: Týden události – uskutečnění samotné události lKrok 5: Sledování CARASSM Krok 1: Výběr oblasti (pracoviště) lMožná jste identifikovali několik významných příležitostí Kaizen pomocí mapování toku hodnoty (VSM). lPro první událost Kaizen můžete zvolit oblast z následujících důvodů: lVybrat oblast, která má relativně zdravý proces a vysokou pravděpodobnost úspěchu. K budování impulsů pro další události je důležité rychle uspět v první události Kaizen. lVybrat oblast, která bude dobrá pro viditelné znázornění zlepšení pro zbytek organizace. lVybrat oblast, která je malá a samostatná. –Například, kdybyste měli jednotku, která produkuje nějaký kompletní výrobek a není závislá na dalších procesech v organizaci. l Krok 2: Výběr členů týmu lSprávná velikost týmu Kaizen je v rozsahu 6 až 12 členů. lČlenové týmu pro událost kaizen by měli být: lLidé z vybrané oblasti (asi 50%) lServisní osoba lLidé z řízení výroby, ze skladu, z následující výrobní zóny, z kvality, konstrukce, a podobně. –Toto závisí na oblasti, na kterou se soustředíte. lZákazníci, dodavatelé, konzultanti. l lČlověk, kterého vyberete jako vedoucího události Kaizen, musí mít zkušenosti a neměl by být z vybrané oblasti pro zlepšení. lDoporučujeme, aby několik prvních událostí Kaizen bylo vedeno profesionálně - vyberte konzultanta, který má zkušenosti s vedením takových událostí a má v úmyslu pomáhat vaší organizaci. l Krok 3: Připravení oblasti lSpecifická příprava bude záviset na oblasti, ve které bude vaše událost Kaizen. lVe výrobních zónách pravděpodobně potřebujete ruční nářadí, pásku, lepenku, metr, stopky. lV neproduktivní oblasti, jako například příprava výroby nebo v administrativě, nebudete potřebovat velkou část výše uvedeného vybavení. lBez ohledu na oblast, kterou máte vybranou, budete potřebovat prezentační bloky (flip-chart) na kreslení, tabuli a zasedací místnost. lBudete také potřebovat shromáždit tolik základních informací o oblasti, kolik jen bude možné: –požadavky zákazníků, –nákresy nebo kresby, –bloková schémata, –postupy atd. l d6e70837b6 Krok 4: Týden události Kaizen – uskutečnění samotné události lPro pětidenní událost Kaizen určíme postup tímto způsobem: lDen 1.: Trénink s důrazem na zvláštní nástroje (5S atd.) lDen 2.: Kompletní trénink; může obsahovat pracovní cvičení v provozu. Dokumentace aktuálního stavu. lDen 3.: Diskutování; volba nového řešení (budoucí stav); Popis/plán budoucího stavu. lDen 4.: Realizace budoucího stavu. Vytvoření akčního plánu pro úkoly, které nemohly být zrealizovany během události. lDen 5.: Kompletní realizační vyhlídky a cíle; Závěrečná zpráva a oslava. l Krok 5: Sledování lTo musí následovat po akčním plánu vyvinutém během události. lPravidelné schůzky by se měly konat dokud nebudou úkoly z akčního plánu dokončené. lZbývající úkoly by měly být v této oblasti viditelně dobře označeny dokud nebudou dokončeny. construction Co si odnášíte lZnáte obsah pojmu KAIZEN lMůžete přemýšlet o oblastech neustálého zlepšování ve vaší organizaci lMáte povědomí o tom jak organizovat systém KAIZEN v podniku lZnáte některé metody KAIZEN lVíte co jsou události KAIZEN Přeji Vám i vaší organizaci KAIZEN!