Ekonomika malých a středních podniků Výrobní činnost podniku Výrobní činnost nVýrobní činnost = přímá přeměna výrobních faktorů (vstupů) na výrobky nebo služby (výstupy). nnutné řádně připravit a naplánovat (stanovení výrobní dávky, lhůtového plánu a plánu výrobních kapacit, šíře sortimentu…). nTypologie výrobního procesu nVe výrobním podniku členíme výrobu na hlavní, vedlejší (polotovary, náhradní díly) a doplňkovou (využití odpadů a volné kapacity) nPodle způsobu organizace výroby: proudová, dílenská nPodle počtu vyráběných kusů: Výroba kusová (zakázková), druhová, sériová, výroba v šaržích a hromadná Hierarchie managementu výroby keř 29 Strategické řízení výroby nvýrobní program - účast na rozhodování o zásadních směrech rozvoje výrobního programu, spolurozhodování o zakázkách velkého objemu, nkapacity a zařízení - zásadní směry rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, objem a dislokace zdrojů (investic), nplánování a řízení výroby - koncepce a metody plánování a řízení výroby, koncepce využití informačních technologií v řízení výroby, nřízení jakosti - koncepce řízení jakosti výroby (například rozhodnutí o akreditaci dle ISO), dlouhodobé trendy vývoje a opatření v oblasti jakosti výroby, nřízení zásob - způsob zajišťování, rozhodování o klíčových dodavatelích, objem a dislokace, racionalizace, npracovní síla - zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory, norganizace - organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace výroby, role, pravomoci, odpovědnosti, nintegrace - systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd. Plánování výroby nZahrnuje: n1) Plánování výrobního programu – výrobním programem rozumíme druhovou (sortimentní) skladbu a objem výroby; důležitou součástí je plánování jakosti výrobku n2) Plánování výrobního procesu – určení způsobu, jakým bude výroba realizována, výběr technologické varianty; zahrnuje: qStanovení velikosti výrobní dávky qStanovení lhůtového plánu qSestavení plánu výrobních kapacit n3) Plánování zajištění výrobních faktorů nProduktivita – v základním pojetí jde o poměřování výstupů se vstupy. Čím více výstupů je s danými vstupy dosaženo, tím je vyšší produktivita. nProduktivita práce představuje množství produkce na pracovníka, na hodinu, atd. Kapacita nKapacita – schopnost určitého zařízení (stroje, dílny) za optimálních podmínek vyrobit určité množství výrobků za určitou dobu. (V nejjednodušším vyjádření je to součin výkonu zařízení a doby činnosti) nVýkon výrobního zařízení – maximální množství výrobků vyrobených za jednotku času nNorma pracnosti výrobku – čas potřebný k výrobě jednoho výrobku Časový fond nČasový fond (ČF) výrobního zařízení – plánovaný počet dnů (resp. hodin) jeho činnosti za rok. Rozlišujeme tři druhy časových fondů – kalendářní, nominální a využitelný ČF. n Kalendářní časový fond (365 dní * 24 hod) Nominální časový fond ((kalendářní časový fond ve dnech – nepracovní dny) * počet směn * délka směny v hod) Nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) Využitelný časový fond Plánované prostoje Výpočet kapacity n nQP – výrobní kapacita v naturálních jednotkách plánovaná, VP – výkon v naturálních jednotkách za hodinu, TP – využitelný ČF v hodinách n nVS – skutečný výkon daného zařízení, nTS – skutečná doba provozu daného zařízení n n n Využití výrobní kapacity nvyjadřuje poměr mezi skutečným objemem výroby (QS) a výrobní kapacitou (QP). Stupeň využití vyjadřujeme koeficientem celkového (integrálního) využití výrobní kapacity (kC). Rozdíl QP – QS vyjadřuje tzv. kapacitní rezervu. n n nkde nVS – skutečný výkon daného zařízení, nTS – skutečná doba provozu daného zařízení n n n nke – koeficient časového (extenzivního) využití, nki – koeficient výkonového (intenzivního) využití n Způsoby dosahování výrobní kapacity nRůst skutečného využití kapacity lze zajistit růstem ke nebo ki čili lepším využitím času a výkonu. TS TP VP VS 0 QS QP Růst ki Růst ke tom 68 Taktické řízení výroby nZávisí na přijaté strategii konkurenční výhody – typicky náklady X diferenciace nRozhodnutí se týkají qVýrobku – realizace výrobkové politiky (diverzifikace, inovace, diferenciace, variace, eliminace) qVybavení výrobního systému qOrganizace výrobního procesu nVýsledkem taktického řízení – základní určení výrobního programu tom 79 Operativní řízení výroby nTýká se výkonných činností nTvoří základu pyramidy řízení nVelmi široký záběr aktivit, rozptýlených po celém podniku nBezprostřední znalost řízeného objektu (výroby) vyžaduje podrobné, neagregované informace, s vysokou periodicitou nTo umožňuje rychlý zásah do procesu (výroby) nV užším významu označován jako dispčerské činnosti (pomíjející cílování, plánování, organizaci a kontrolu) ka 26 Slabé místa výroby v ČR nDeficit výrobních strategií (široký sortiment zastaralých výrobků, málo odvážné záměry vlastníků) nTQM – certifikace jakosti často formální bez růstu produktivity nNedostatek pružnosti nRychlost termínů zakázek n(Kavan 2002) n ka 26 Slabé místa výroby v ČR nČasté nedodržování termínů nNemožnost určení dodací lhůty pro zákazníka při přijmutí jeho objednávky nebo na jeho dotaz nČastá přerušení výrobního procesu pro nedostatek materiálu nebo polotovarů nSkaldy jsou plné, ale chybí nezbytné položky nMalé změny zásob vzhledem k výrobnímu cyklu nVelká rozpracovanost nChybí předběžný zásobovací plán – oddělení nákupu musí reagovat bez přípravy a nemá čas na nabídkové řízení nZhoršení lidských vztahů mezi výrobou a ostatními útvary podniku nVedoucí výroby není nikdy k dispozici, neplní funkci vedoucího, ale spíše vrchního mistra n(Löffelmann, IT Systém 7-8/2004) Make or Buy nKalkulace nákladů vlastní výroby X dodavatelská cena n nVýhody cizí výroby: nchráněné patenty, vzory, tedy nemožnost napodobení, nz hlediska nákladů dále: qnáklady nese dodavatel, qodpadá zajištění speciálních materiálů, strojů, qnižší skladovací náklady, qv určitém případě nižší dopravní náklady, nz hlediska kvality: qzkušenost, qznalost speciálních postupů, qjsou k dispozici speciální stroje, qvlastní vývoj a výzkum, Make or Buy nobecně výrobní zkušenosti, nvlastnímu podniku umožňuje rozšíření prodeje: qodpadá požadavek na nové pracovní síly, qodpadá potřeba investic, qlepší řešení lhůtového plánování, npružnost odbytu: qmožnost dodatečného zajištění, qřešení požadavků zákazníků, nmenší finanční zatížení, nelasticita výroby: qje větší prostor pro změny, qzměna znamená jen změnu dodavatele. Make or Buy nPozitiva vlastní výroby: nvýrobně-ekonomický tlak po uzavřenosti výrobního procesu, nZ hlediska nákladů: qušetří se dopravné, qodpadají skladovací náklady, qmožnost využití odpadu, nmáme lepší předpoklady pro kvalitu, nlépe se zajišťuje materiál než výrobky (vlastní doprava a sklady), nmáme vlastní speciální požadavky, Make or Buy nmáme zkušenosti, nlépe využijeme kapacity a pracovní sílu, nmožnost rozdělení výroby do stupňů, nz hlediska odbytu: qmožnost zvýšit množství, qmožnost manipulace s cenou, qochrana tajemství, nvčasná reakce na požadavky zákazníků, nkomplexní přístup k hospodárnosti výroby. Toyota production system nštíhlá výroba „lean production“(promítá se i do vývoje) n50. léta 20. století. – koncern Toyota nmnožina principů, konceptů a technik, navržená pro eliminaci ztrát a budování výkonného „Just-in-time“ výrobního systému Just in Time 1.Dodávky právě včas – minimalizace zásob - uvnitř podniku (např. Kanban) 2.Snížení průběžných dob výroby v celém dodavatelském řetězci – snížení zásob (břemeno zásob je přeneseno na dodavatele) a růst produktivity: qÚspora času při seřizování při výrobě qSnížení velikosti dávek qSnížení dopravních dávek qZvýšení variability výroby qOperativní řešení problémů qOptimalizace materiálových a informačních toků qKanban qVazba na TQM Kanban nKanban – štítek, nosič informací nToyota nSystém pro utváření toků ve výrobě (dílenského plánování) nPull místo push nSamořídící regulační okruh mezi vyrábějícím a odběratelským místem nPřenesení krátkodobých řídících funkcí na výkonné pracovníky nKdyž zásoba na pracovišti klesne pod stanovenou mez – posílá se dodávajícímu pracovišti KANBAN (lístek s údajem kolik a co dodat=vyrobit) n n Kanban nSpotřebitel nesmí požadovat víc ani dříve nVýrobce vyrobí jen tolik, kolik je požadováno nŘídící pracovník množstvím karet v oběhu reguluje rovnoměrnost vytížení jednotlivých výrobních úseků (=operativní řízení výroby existuje a je centrální) nCílem snížit vázanost kapitálu v rozpracované výrobě (hlavním efektem není vysoké využití kapacit) nZjednodušení plánování nVelkosériová a hromadná výroba (nižší variabilita vztahů) nKanban se rozšiřuje do SCM (dodavatelsko-odběratelských vztahů) nKarty bývají evidovány v ERP (podnikový plánovací systém) n n kan167_01 ka167_02 k167_03 ka167_04 Kanban – příklad štítku kanban167_00 Plánování materiálních požadavků nMaterial requirement planning (MRP) nplán výroby (jednotlivé zakázky)konvertuje do požadavků na nákup materiálu a komponent – racionalizace řízení nákupu nZajišťuje vazbu mezi nákupem a odběrem co do kvantity i času (kdy bude materiál potřeba) nStarší metoda (60.leta), která nezohledňuje existující kapacity v podniku qPush princip řízení výroby n Plánování materiálních požadavků nPřínosy MRP (ve vztahu se situací před zavedením MRP): nNízká úroveň rozpracované výroby a zásob nDobrá znalost materiálových potřeb nNevýhody: nNezohledňuje aktuální kapacity podniku nPřesné vstupní data