Deset prohřešků proti pravidlům dobrého vedení


Zadání

V okresním městě fungovala malá organizace, která zajišťovala kulturní akce. Organizace byla
financována městem a v jejím čele stál manažer s vysokou mírou pravomocí. Ten řídil asi 15
zaměstnanců, plus další pracovníky, kteří zajišťovali realizaci konkrétních akcí.

 Kontroly do organizace prakticky nechodily a problém nastal teprve, když při kontrole čerpání
dotace na velký kulturní projekt došlo k externímu auditu.

Během auditu bylo popsáno 10 hlavních nedostatků v těchto oblastech:

1. Přidělování (delegování úkolů)

V konkrétních případech nebyly úkoly formulovány dostatečně přesně a srozumitelně a byly spíše
podřízenými chápány jako poučování nadřízeného. Měly malou vypovídací schopnost.

2. Odpovědnost a pravomoc

Pracovníci nepociťovali vyváženost těchto dvou složek. K plnění úkolů, za které byli odpovědni,
nebyli vybaveni dostatečnou pravomocí. Manažer považoval odpovědnost za kolektivní záležitost, což
neodpovídá představám moderně řízené firmy.

3. Instanční přístup

Ne vždy se příkaz k plnění pracovních povinností dostal k dotyčnému a provázanost s informacemi
byla mizivá.

4. Dynamika řízení

Byla zde silně prosazována snaha o plnění jakéhosi dlouhodobého plánu bez návaznosti na realitu a
plnění dílčích úkolů, což vedlo ke ztrátě pracovní motivace.

5. Povinnost informovat

Informace byly od podřízených vyžadovány pravidelně a za neplnění hrozily sankce, ale opačný tok
informací neprobíhal tak dobře.

6. Vnitropodniková spolupráce

Zcela selhávala z důvodu snahy manažera mít osobní kontakt s ostatními organizačními složkami.
Informace, které sám předával dál, vykazovaly neúplnost, ztrátu aktuálnosti, zkreslení a někdy i
jejich absenci vůbec.

7. Zastupování

Pro absenci informací a špatný přístupu k nim bylo zastupování prakticky nerealizovatelné.

8. Koordinace

Manažer se sice snažil, aby pracovníci navzájem spolupracovali, ale tím, že na ně nebyla dostatečně
delegována pravomoc i odpovědnost, bylo plnění i dílčích úkolů značně komplikováno.

9. Kontrola

Byla prováděna samotným manažerem a nebyla používána jako motivační prvek řízení. Výsledky kontrol
nebyly oficiálně dostupné. V případě negativního hodnocení ale často nějak „prosákly“.

10. Plánování

Přestože by zde neměly být vzhledem k „velikosti“ organizace problémy, opak je pravdou. Manažer se
důsledně vyhýbal konkretizaci úkolů a jejich přidělování, nebo naopak stejný úkol přidělil více
lidem.


Otázky

1. Co je smyslem práce manažera v kulturní organizaci?

2. Jaký by měl být profil manažera a jaké vlastnosti by měl mít?

3. Které nedostatky v řízení a osobě manažera by mohly ohrozit činnost organizace?

4. Lze uvedené prohřešky aplikovat i při řízení jednoho projektu?

5. Setkali jste se s některými z těchto prohřešků v rámci školního projektů?