David  P. Norton (ᚼ 1941)

     * Vstudoval elektrotechniku Worcester  Polytechnic  Institute
       (bakalářský  titul.

     * Dále  pak  Florida  Institute  of  Technology (magisterský  titul),
       kde  se  zabýval  operačním  výzkumem.

     * Získal  doktorát  na  Harvard  Business  School.

     * Přední světový odborník na strategické řízení.

     * Společně s Richardem S. Nolanem založil v roce 1975 poradenskou firmu
       Nolan, Norton & Co, kde působil jako její ředitel.

     * V roce 1987 Nolan, Norton & Co. získala společnost KPMG  Peat
       Marwick.

     * V  roce 1992 založil  President  of  Renaissance  Solutions, Inc., od
       roku 1993 byl  ředitelem.

     * Dále  založil  společnost  dceřinou  společost  Palladium  Group, Inc.
       s  Balanced  Scorecard  Collaborative, kde  byl  generálním  ředitelem
       do  roku 2007.

     * S  Robertem. S. Kaplanem  vynalezl  Balanced  Scorecard (BSC):

   ⇾ Metoda  pomáhá  stanovit  vyvážení  strategických  cílů  a  ty  převést
   do  specifických  dílčích  cílů, včetně  ukazatelů  a  metrik  a  při
   jejich  realizaci  měřit  výkonnost  organizace.

   ⇾ Základem  je  stanovení  vyváženého  systému  vzájemně  provázaných
   ukazatelů  výkonnosti  [1]podniku

   ⇾ Původně  tato  metoda  byla  zaměřena  na  strategické  řízení
   organizace, časem  se  ale  rozvinula  na  úroveň  operativního  řízení  a
   představuje  tak  ucelený  systém  plánování  a  řízení.

   ⇾BSC  pracuje  se  čtyřmi  perspektivami  hodnocení  organizace: Finanční
   perspektiva, Zákaznická  perspektiva, Procesní  perspektiva, Učení  se  a
   růst.

   ⇾  V  každé  oblasti  jsou  nastaveny  cíle  a  metriky  jejich
   dosahování  a  provádí  se  měření  a  hodnocení. BSC  tak  úzce  navazuje
   naManagement  by  Objectives (MBO)

   ⇾ Kaplan  a  Norton  o  BSC  říkají: ”Cílem  projektu  BSC  není  vyvinout
   nový  soubor  měřítek. Měření – způsob  popisu  výsledků  a  záměrů – je
   jistě  mocným  motivačním  a  ověřovacím  nástrojem. Ale  měřící  rámec
   BSC  by  měl  být  využit  při  vývoji  nového  manažerského  systému.
   Rozdíl  mezi  měřícím  a  manažerským  systémem  je  sice  málo  patrný,
   ale  rozhodující. Měřící  systém  by  měl  být  pouze  prostředkem  k
   dosažení  důležitějšího  cíle – strategického  manažerského  systému,
   který  pomáhá  získat  zpětnou  vazbu  o  implementované  strategii.“