JAMU – jako prestižní, finančně stabilizovaná a špičkově materiálně vybavená, efektivně řízená, otevřená, demokratická, respektovaná a dobře viditelná středoevropská umělecká vysoká škola Role rektora namísto preambule Aby bylo možné sepsat smysluplnou a z pozice rektora realizovatelnou koncepci rozvoje jakékoliv české veřejné vysoké školy, je nejprve nutné pokusit se alespoň v zásadních bodech definovat roli rektora. Za své minulé působení na této pozici jsem totiž slyšel celou řadu inauguračních projevů nastupujících rektorů obsahující spoustu dobrých nápadů, řešení a inovací jdoucí však zcela mimo meze rektorských kompetencí. i po osmi letech v této funkci jsem si stále uvědomoval, že možná to nejtěžší je, najít si své místo, svoji roli. Zodpovědnost je obrovská, kompetence velmi omezené. A ujasňování si toho, kde jsou mantinely ohraničující možnosti mého vlivu, to byl kontinuální proces malých výher a častého narážení na kompetence a představy jiných. Po sedmi letech děkanování hudební fakultě jsem přišel na post rektora s představou, co všechno dokáži v nejrůznějších sférách včetně hlavních činností změnit. Avšak děkan a rektor nejsou matrjošky, jsou to v mnohém nezávislé instituce vybavené specifickými kompetencemi, které je třeba oboustranně respektovat. I proto pečlivému čtenáři některé kapitoly, které jsou např. ve Strategickém záměru JAMU, v této koncepci budou chybět prostě proto, že jsou v kompetenci jiných. To, že si člověk uvědomí své meze samozřejmě neznamená, že by neměl mít vize a představy a tyto komunikovat. Avšak za tím, co zde předkládám jako koncepci rozvoje JAMU, si musím být schopen stát bez toho, že budu uvádět věci, jejichž naplnění je nemožné bez rozhodnutí jiných, než jsem já sám. I v pozici rektora musí člověk být pokorný a nebýt uražen, není-li sebelépe myšlený nápad kompetentními osobami akceptován. Přesto jsem v případě zvolení (ale vlastně i nezvolení) připraven – podobně jako v minulosti – generovat nápady a věřit, že některé z nich padnou na úrodnou půdu. Svoji vizi pak záměrně uvádím jen v jediném odstavečku na konci této koncepce. Jako klíčové úkoly rektora vidím následující desatero: - zajistit komunikaci s MŠMT, NAÚ a dalšími stakeholdery - zajistit finanční zdroje všemi možnými cestami a tím zajistit zdroje pro špičkové personální i materiální zabezpečení činností - garantovat spravedlivé a konsensuální rozdělování rozpočtu JAMU mezi součásti - garantovat demokratické procesy a dodržování etických a morálních norem, být vnímavým, ale i rozhodným odvolacím orgánem - respektovat autonomní postavení součástí, ale zároveň přicházet i s iniciativami, a ty s jejich kompetentními zástupci komunikovat - být aktivním hráčem v rámci sektoru českého vysokého školství a uskupení čtyř uměleckých škol (dále UVŠ) pak zejména a usilovat o pozice s vlivem na chod tohoto sektoru - být aktivním partnerem pro vedení města, kraje i MŠMT, MK a dalších institucí včetně neziskových při řešení otázek kultury a umění a uměleckého vzdělávání - jednat zkušeně, koncepčně, rozvážně a s plným pracovním nasazením ve prospěch JAMU - důstojně reprezentovat JAMU navenek a být, tak jak je na JAMU letitou tradicí, respektovanou uměleckou osobností, vyjadřující se k celospolečenským otázkám - být schopen si zvolit kvalitní tým nejbližších spolupracovníků a být v něm přirozeným a respektovaným lídrem, zároveň jim důvěřovat a důsledně ctít jim delegované pravomoci JAMU jako prestižní středoevropská vysoká umělecká škola JAMU je v kontextu českých veřejných vysokých škol nepochybně vnímána jako prestižní vysoká škola, úspěšně rozvíjející odkaz Leoše Janáčka. Otázkou je, v jakém kontextu to lze beze zbytku říci. Prestiž školy se utváří ve dvou směrech – směrem ven, do prostředí mimo školu, a směrem dovnitř školy. V tom prvním případě je to v konfrontaci s jinými, podobně zaměřenými institucemi. Chceme-li být prestižní v kontextu Evropy nebo dokonce světa, a to nepochybně chceme, musíme se poměřovat se světovými akademiemi a uměleckými univerzitami. Chceme-li mířit opravdu vysoko, musíme se srovnávat s těmi nejlepšími. A budeme-li sami k sobě upřímní, pak si musíme přiznat, že ještě máme, co dohánět – máme-li na mysli Paříž, Juilliard, Reina Sophia nebo i Helsinky či Haag. Směrem dovnitř JAMU je rovněž nutné si položit otázku, zda je prestiž vybudována rovnoměrně na obou fakultách a napříč pracovišti. Prestiž školy se buduje dlouho a je do značné míry postavena na souboru atributů uvedených v titulu: finanční stabilitě a špičkově vybavené materiální základně, otevřenosti, respektu, dobré viditelnosti a na uplatňování demokratických přístupů. Každý z nich svým způsobem přispívá ke kvalitě všech činností. Dominantně pak prestiž vytváří tři věci – kvalitní pedagogové, dobré materiální zabezpečení a funkční, dostatečně silná a erudovaná administrativa. To vše vyžaduje především dostatečné zdroje a fungující systém výběrových řízení. Naprosto klíčovou pro prestiž univerzity je její otevřenost i demokratické a přívětivé prostředí, čemuž se obšírněji věnuji v dalších odstavcích. JAMU jako vysoká škola finančně stabilizovaná a špičkově vybavená Finanční stabilita univerzity je odrazovým můstkem pro aktivity stávající i budoucí a bude se prolínat do většiny bodů následujících. Musíme počítat s tím, že doba soustavného nárůstu rozpočtu JAMU z posledních téměř deseti let možná skončí již po ustanovení nové vlády v důsledku celkových postkovidových restrikcí, které nelze vyloučit. Je a bude nanejvýš potřebné zabývat se jak možnostmi dalšího navýšení zdrojů, tak i možnostmi vnitřní restrukturalizace finančních toků mezi fakultami, ale zejména pak na fakultách, s daleko výraznějším zapojením kariérních plánů akademických pracovníků do jejich finančního ohodnocení. V nejbližší době půjde především o následující úkoly: - Prodloužit kontrakt čtyř uměleckých vysokých škol s MŠMT pro léta 2023+ nebo získat pro ně jiné exkluzívní postavení v situaci, kdy ministerstvo bude přehodnocovat způsob financování VVŠ ve fixní části příspěvku. - Dosáhnout zrealizování – s MŠMT předjednaných – kroků vedoucích k posilování oblasti mezd uměleckých VŠ od roku 2022 dál, ať již na bázi úpravy podílu UVŠ na fixní části rozpočtu nebo v rámci Fondu umělecké činnosti (FUČ). - S plnou zodpovědností připravit projekty pro čerpání z nových finančních zdrojů let 2022-23 (Národní plán obnovy) i 2023+ (OP JAK). - Zastavit již několikaletý pokles výkonnosti v oblasti RUV a RIV, který se stále výrazněji promítá do úspěšnosti školy v ukazateli kvality v systému financování VVŠ. Věnovat proto maximální pozornost plnění RIV, ale zejména RUV, včetně důsledného sledování vývoje v této oblasti s vědomím, že body RUV tvoří při financování uměleckých VŠ 50% v ukazateli „K“ a 75% ve Fondu rozvoje umělecké činnosti. - Napřít úsilí směrem k získávání finančních zdrojů z grantové a projektové činnosti. Vrátit dobu, kdy byly na JAMU průběžně řešeny projekty v rámci GAČR a pokračovat v iniciativách k získávání grantů TAČR, zejména pak v programu ETA, i Centralizovaných rozvojových projektů, v nichž je JAMU dlouhodobě úspěšná. - Hledat cesty k úspěšnému řešení mezinárodních grantů např. v programu Erasmus+ - S předstihem se připravit na novou situaci s financováním doktorského studia, která povede ke změnám v postavení doktoranda, ale i k nutnosti zodpovědného zvažování počtu studentů a studentek z pohledu ufinancovatelnosti DSP na JAMU. - Podobně, jako některé další veřejné vysoké školy, zacílit pozornost na oblast spolupráce s kreativními průmysly, možnost sponzoringu a speciálních stipendií pro studenty; k této cestě využít i CRP 2022. Finanční stabilita školy však není jen o získávání zdrojů, ale i o jejich rozdělování mezi součásti na základě jasných kritérií, spravedlivě a konsensuálně. Materiální vybavení se díky OP VVV v minulých letech dostalo na kvalitní, v některých oblastech dokonce špičkovou úroveň. Aby ji v rychlém vývoji bylo možno udržet, bude i nadále třeba soustavně hledat finanční zdroje a účelně je investovat. Půjde především o tyto úkoly: - Zapojit se do Národního plánu obnovy. - Zúročit zkušenosti s úspěšným řešením stávajících evropských projektů a připravit kvalitní projekt i pro OP JAK. - Úspěšně zrealizovat úpravy IVU Astorka i z pohledu získání stravovacího provozu, který na JAMU všem zaměstnancům chybí. - Soustavně se věnovat obměně technologií. - Intenzívně se zabývat získáním dalších prostor pro obě fakulty tak, aby se výuka koncentrovala do vlastních objektů a získalo se v nich i adekvátní umístění pro rektorát JAMU. Nejde přitom jen o materiální vybavenost „an sich“, ale i o schopnost ji využívat, což je možné vidět na příklad na situaci DnO, kde původní ideje o hudebně-dramatické laboratoři výrazně naráží na zaběhlý způsob jeho využívání coby repertoárového divadla. JAMU jako otevřená univerzita Otevřenost moderní vysoké školy lze vnímat směrem ven i dovnitř. Pokaždé oslovuje jinou cílovou skupinu a sleduje jiné cíle. Vnímám ji v následujících aspektech i s konkrétními úkoly: - Škola otevřená studentkám a studentům všech forem studia, národnosti a věku i těm, kteří přijíždějí v rámci mobilitních programů. Tato otevřenost jde ruku v ruce s demokratickými principy a anti-rasovými předsudky, humanitou a rovnými příležitostmi ke vzdělání založenými pouze na kvalitě a talentu. Úkol: Zachovat vysoké nároky na přijímací zkoušky a cíleně vyhledávat talentované uchazeče i mimo střední Evropu. Posílit internacionalizaci dovnitř JAMU a tam, kde to je smysluplné, akreditovat programy v cizích jazycích., - Škola otevřená pedagogům z celého světa zvyšujícím kvalitu, prestiž i atraktivitu školy, zejména pak těm, kteří by měli zájem o dlouhodobější působení. Úkol: Napřít úsilí a osobní vliv směrem k oslovování špičkových potencionálních pedagogů z ČR i ze světa. Nalézt adekvátní prostředky pro tuto prioritu. - Škola otevřená směrem k dalším subjektům, jako jsou město, region, profesní organizace, umělecké instituce, podnikající i neziskový sektor. Úkol: Z pozice rektora výrazně zintenzivnit komunikaci s těmito subjekty, být skutečným a iniciativním partnerem. - Škola otevřená dovnitř, otevřená dialogu ve všech sférách a podobách, směrem k tvůrčím uměleckým, výzkumným i pedagogickým přístupům a experimentu, bez něhož nelze umění dělat, Úkol: Otevřít vnitřní mezifakultní spolupráci daleko většího rozsahu, než tomu je doposud. - Škola otevřená řešení problémů, které nás obklopují – od těch drobných, každodenních až po problémy globálního charakteru, které vnímá a vyjadřuje se k nim viditelným způsobem. Úkol: Z pozice rektora realizovat a podporovat aktivity i reflexe aktuálních problémů v rámci blogů, článků, přednášek a dalších cest vedoucích i ke zviditelnění JAMU (viz v dalším). - Škola otevřená směrem ke komunikaci s ostatními univerzitami. Úkol: Nestačí se potkávat s jejich rektory na plénech ČKR, ale je nutné soustavně budovat dobré vztahy založené na osobních kontaktech se všemi veřejnými vysokými školami a zdůvodňovat nezbytnost umění jako svébytné formy poznávání světa a uměleckého vzdělávání pro zachování parity k dominantně racionálnímu přístupu (nejen) ve vzdělávání. - Škola otevřená vůči médiím – založená na oboustranně prospěšné kooperaci, Úkol: permanentní komunikace, uskutečňování praxí, stáží i uměleckých prezentací; otevírání pomyslných dveří studentkám a studentům během studia a zejména bezprostředně po jeho ukončení. - Škola otevřená směrem k nižším stupňům vzdělání, zejména ke konzervatořím. Úkol: Být partnerem i zpětnou vazbou v procesu formování budoucího uchazeče o studium na JAMU. Uskutečnit iniciativní vstřícné kroky k otevření široké diskuse o uměleckém vzdělávání na ZUŠ, konzervatořích a uměleckých gymnáziích i podobě uměleckých výchov na ZŠ. - Škola otevřená směrem k MŠMT a MK. Úkol: Být nadále respektovaným partnerem při diskusi o řešení specifik uměleckých studijních programů a financování UVŠ i jako partner směrem k Ministerstvu kultury v oblasti formování a prosazování kulturní politiky. JAMU jako efektivně řízená vysoká škola Řízení JAMU probíhá ve specifických podmínkách malé, dvoufakultní vysoké školy. Charakteristické je pro ně minimální možné obsazení administrativy jak na rektorátě, tak i na fakultách. Obtížná zastupitelnost i dislokační možnosti limitují další rozvoj školy a je třeba tuto situaci zásadně řešit – dislokační problémy hledáním nových prostor, personální pak v souvislosti s přerozdělováním rozpočtu školy i součástí v kontextu uvedeného v odstavci o financování. Jak již píši na jiném místě – postavení rektora je velmi zvláštní a totéž platí i pro rektorát. Na jedné straně je to – i z pohledu ministerstva – „headquarters“ univerzity, a s tím jsou spojeny i kompetence směřované zejména do sféry financování VŠ a následného rozdělování zdrojů, na straně druhé pak stojí často slýchaný názor, že jde o servisní organizaci zejména pro ty součásti, které vykonávají hlavní činnosti školy. Z tohoto ambivalentního postavení se pak rekrutují pocity a vztahy ne vždy podporující společné cíle JAMU. I když se jedná o letitý stav, který sleduji tu z jedné a tu zase z druhé strany zákopů, domnívám se, že otevřené a průběžné vyjasňování si názorů – např. na rozšířených kolegiích rektora, by mohlo mnohé ozřejmit a ještě více zklidnit, byť je nutno konstatovat, že se komunikace zlepšuje, k čemuž přispívají i pravidelné schůzky prorektorů s příslušnými proděkany i děkanů s rektory. Je zde ještě jeden úkol, který z pohledu řízení považuji za klíčový – zejména pro další chod naší školy – a to je cílená výchova a práce se – zejména mladšími – akademickými pracovníky směrem k jejich budoucímu působení na manažerských pozicích. V některé své řeči jsem kdysi s úsměvem konstatoval, že bohužel neexistuje škola pro děkany nebo rektory, a že proto všechny kompetence spojené s řízením školy nebo fakulty získáváte po dlouhá léta jakýmsi samoučením se za pochodu a když jsem kandidoval poprvé na rektora JAMU, byl jsem velmi rád, že jsem předtím prošel sedmi léty děkanování i rokem proděkanování. Jinak, než každodenní prací, se zkušenosti prostě nenabydou. Ale nejde jen o zkušenosti, totéž lze říci o kontaktech v sektoru českého vysokého školství a na dalších důležitých institucích města, regionu, jiných ministerstev, apod. Velmi často totiž – a to platí pro malinkatý segment vysokých uměleckých škol zejména – potřebujeme, aby ostatní, zvláště ty velké univerzity, pohlížely na naše specifika všeho druhu – zvláštní režim financování prvořadě – vlídně a s pochopením. Řízení ale není jen o lidech, je to i o dobře zpracovaných a závazných dokumentech rozvoje univerzity. Celý rok 2020 i první měsíce roku letošního jsme věnovali tvorbě strategických materiálů JAMU. Jako prorektor zodpovědný za tuto oblast mohu konstatovat, že jsme Strategický záměr 2021+ i související dokumenty vytvářeli v úzké součinnosti se součástmi JAMU, s plnou zodpovědností a vědomím, že jsou konstituovány v krajně nepříznivé době s obtížně predikovatelnou budoucností. Přesto se domnívám, že jsou v nich obsaženy základní atributy dalšího směřování JAMU, které budou každoročně zpřesňovány v plánech realizace. Maximální snahou bylo rovněž dosáhnout souladu mezi těmito dokumenty a závěry mezinárodní evaluační komise i mezinárodního panelu pro hodnocení výzkumu a vývoje podle Metodiky 17+ na JAMU. Přidáme-li k výše zmíněnému fakt, že koncem desátých let byly revidovány všechny zásadní dokumenty celoškolské i fakultní, lze konstatovat, že JAMU vstoupila do let dvacátých s jasně definovanými strategiemi, prioritami i popsanými cestami, jak jich dosáhnout. JAMU jako univerzita postavená na demokratických principech a rovném přístupu Nechci se zde rozepisovat o všemožných aspektech demokracie v kontextu univerzity jako nejvyšší vzdělávací instance (nejen) současnosti. Nebýt od července aktuálního apelu určité části studentů a studentek – nyní studujících i již absolvujících –zpochybňujícího tyto aspekty zejména na divadelních fakultách AMU i JAMU, asi bych tento samostatný bod do koncepce ani nevkládal a byl spokojen s existencí etického kodexu či etických a disciplinární komise a s faktem, že do těchto vod se v minulosti vstupovalo snad jednou za desetiletí. Přiznám se, že iniciativa NE!MUSÍŠ TO VYDRŽET mne přinutila se velmi křehkými vztahy mezi studentskou a pedagogickou obcí začít daleko více zabývat a přiměla mne i k okamžité reakci na portálu KlasikaPlus – ostatně jediné bezprostřední a veřejně publikované z pera zástupců managementů uměleckých VŠ. Problém vnímám v širších souvislostech a považuji jej za velmi závažný, a to nejen proto, že vrhá podivné světlo na UVŠ v době, kdy tyto školy budou usilovat o uznání svých specifik v řadě oblastí – od výše již zmíněného financování po umělecký profil svých studijních programů, ale vidím v této kauze odraz dalších aspektů charakterizujících současný stav, v němž se nacházejí mladí lidé obecně a citliví mladí umělci pak zvlášť. Pocity odcizení a z nich plynoucí útěky do virtuálních realit, zdánlivá dostupnost a efemérnost všeho včetně důvěryhodnosti jakýchkoliv informací, ztráta schopností koncentrace a komunikace vlivem stále většího ovládání lidí technologiemi i velmi problematické sdílení všeho se všemi… Pod maskou asertivity jsou senzitivnější a zranitelnější, což se zpravidla více týká jemnější ženské duše. A je dobré si v tomto kontextu uvědomit i to, jak se mění struktura studentstva uměleckých VŠ, když některé donedávna dominantně mužské obory se výrazně feminizují – ať už je to komponování, hra žesťové nebo bicí nástroje, o dalších silně uchazečkami poptávaných oborů jako herectví nebo muzikál nemluvě. V naší individuální či ateliérové výuce pracujeme a musíme pracovat s nitrem člověka, bez jehož poznání jej stěží můžeme umělecky směrovat. Pochybení v této oblasti může vést k neresuscitovatelnému poškození, frustraci a následné ztrátě umělce, do jehož vzdělání se investovalo velké úsilí i nemalé finanční zdroje. Problém NE!MUSÍŠ TO VYDRŽET musíme začít řešit bezodkladně – vytvořením bezpečného prostředí zaštítěné ombudsmanem a psychologickou pomocí, ale především každý u sebe – upřímným přiznáním si, zda se mne ten problém týká, a pokud ano, pak omluvou těm, kterým jsem – vědomě nebo i nevědomě – ublížil, zásadní změnou přístupu v další pedagogické činnosti nebo odchodem ze školy. V případě excesů hraničících s trestným činem pak okamžitě ukončovat pracovní poměr. Na druhé straně zmíněná iniciativa a z ní vyplývající možné důsledky v žádném případě nesmí oslabit povinnost pedagogů říkat směrem ke studenstvu svůj odborný názor, i kdyby měl být pro příjemce velmi nepříjemný. Bezpečný prostor musí takto existovat i pro pedagoga, jinak jeho práce ztratí smysl. JAMU jako respektovaná univerzita A to stakeholdery ze všech možných oblastí, což se na mnoha frontách opravdu daří a JAMU má – s janáčkovskou tradicí i dlouholetou úspěšnou působností – lokální, národní i mezinárodní kredit, který je třeba velmi střežit a posilovat. Na jeho základě lze totiž dosáhnout celé řady věcí pro chod školy vysoce žádoucích, a naopak, jeho jakékoliv nabourání vede k okamžitému oslabení pozic a ztížení komunikace v nejrůznějších oblastech. Typickým příkladem je stávající situace, kdy je třeba komunikovat možné navýšení mzdových prostředků uměleckých vysokých škol ze strany MŠMT a s tím souvisí potřeba jisté empatie ze strany všech neuměleckých univerzit, kterým – pokud bude realizován avizovaný nárůst rozpočtu veřejných vysokých škol – přibude o to, co by získaly UVŠ navíc, méně. A do toho vpadne výše zmíněné NE!MUSÍŠ TO VYDRŽET a je jasné, že z toho – zejména při předpokládaném obvyklém povrchním pohledu – vznikne o našich školách negativní dojem a respekt a solidarita jsou rázem pryč… Respekt školy, ale i mnohé výhody spoluvytváří zapojení členů vedení JAMU do aktivit obou reprezentací českých vysokých škol, zvláště předsednictev České konference rektorů a Rady vysokých škol. Už sám fakt, že vás jedno či druhé plénum reprezentující všechny veřejné vysoké školy zvolí do svého řídícího boardu, je zřejmým vyjádřením respektu i důvěry univerzitě, kterou reprezentujete. Ale nejen směrem ven, ale i dovnitř – k celé akademické obci – je důležité podržet respekt na jedné straně a pocit sounáležitosti na straně druhé tak, abychom byli všichni na naši školu hrdí a měli ji rádi a tento pocit jim vydržel i dlouho po jejím opuštění. Události posledních týdnů, bohužel, tento respekt k JAMU zevnitř, výrazně nabourávají. JAMU jako dobře viditelná vysoká škola S respektem univerzity velmi úzce souvisí i její viditelnost. U uměleckých VŠ je to zdánlivě snazší – pořádají představení, koncerty, festivaly mezinárodního významu, a to jak samotné, tak i jejich pedagogický sbor a studentská obec. V lokálním rozměru to plně postačuje, nepochybně je JAMU v českém a slovenském kontextu velmi dobře známá. Avšak, aby byla dobře viditelná i ze zahraničí, je třeba se této sféře speciálně věnovat. To předpokládá úzkou součinnost vedení JAMU s fakultami s cílem posílit atraktivitu JAMU pro potenciální uchazečky a uchazeče. Základem je nepochybně web, ale uchazečky a uchazeči musí mít nejprve dobrý důvod, proč otevřít právě web JAMU. Musíme proto hledat další cesty jak na bázi osobní agitace podpořené tištěnými materiály představujícími splendidní programy a akcentujícími pozitiva JAMU, snadno dostupným fondem špičkových nahrávek, kvalitní prezentací JAMU na portálech „Study in the Czech Republic“ i „Study Art“, využívání potenciálu kvalitních absolventů, ale i navázáním kontaktů – pro většinu evropských univerzit již běžných – s agenturami zabývajícími se propagací škol v zahraničí s cílovou skupinou uchazečů o studium, tedy sféry, do které se nelze dostat na úrovni komunikace s lokálními vysokými školami. Tím nikterak nesnižuji potenciál komunikace se zahraničními univerzitami a roli mobilit studentských i pedagogických pro zviditelňování JAMU ve světě. I z pohledu viditelnosti školy je zásadně důležitá soustavná podpora průběžných mezinárodních aktivit obou fakult tak, aby tyto mohly realizovat své dramaturgické plány bez bezprostřední obavy, zda v příštím roce bude dostatek prostředků pro jejich realizaci. Přirozenou formou uměleckých aktivit totiž přitahují špičkové umělce z mnoha VŠ celého světa a demonstrují jim kvalitu činností i vybavení JAMU. S blížící se pětasedmdesátkou JAMU je třeba se co nejdříve začít zabývat způsobem prezentace školy ve vztahu k tomuto jubileu – přiměřenou formou, ale tak, aby se případné aktivity synergicky propojovaly a nešlo jen o několik lokálních, nezávislých akcí, které by se jen „ověnčily“ dedikací k jubileu. A na závěr snad jen malá konfese … O své kandidatuře jsem velmi přemýšlel. Post rektora není pro mne životní metou, ostatně jsem jej již zastával, proto dost přesně vím, co by mne v případě zvolení čekalo. Post rektora není piedestal, je to služba. Časově i nasazením mimořádně náročná s potřebou strategického i taktického myšlení, umění jednat s lidmi dovnitř univerzity i vně, vyžadující empatii, trpělivost, pokoru a zejména zkušenost. Snad jsem se – za těch téměř dvacet let v managementu fakulty i JAMU – z výše uvedeného něčemu přiučil a snad mám ještě i přiměřený věk na to, abych tuto funkci zvládl. Ale zcela určitě mám vůli pro JAMU odvádět maximum možného, a to na jakémkoliv místě, které mi bude eventuálně svěřeno. …a slíbená vize Fakulty JAMU mají kvalitní, věkově vyvážený, pedagogický sbor – z pětiny složený z výrazných uměleckých osobností z vyspělých zemí Evropy a zámoří – adekvátně odměňovaný, s vlastní bohatou mezinárodní uměleckou i vědeckou činností, vyučující v bezpečném prostředí přátelské a otevřené atmosféry – souběžně v češtině i v dalších jazycích – studentky a studenty řádné, celoživotní i samoplátce vybrané z velkého převisu mezinárodní nabídky v programech pokrývajících celé spektrum v rámci daného uměleckého druhu, v modulárním systému umožňujícím vlastní cestu studiem s výraznými přesahy do příbuzných oborů, a samozřejmou mezifakultní a meziuniverzitní spoluprací, vedoucí ke špičkovým absolventům a absolventkám uplatňujícím se na předních světových pódiích a scénách a schopných se úspěšně pohybovat na mezinárodním trhu práce s uměním – to vše pod vedením mladého, pečlivě a všestranně na řídící roli připravovaného a entuziastického managementu JAMU i fakult. V Brně dne 17.10. 2021 Prof. Ing. MgA. Ivo Medek, Ph.D.